GE帝国的崩塌：盲目“脱实向虚”和“多元扩张”害了这家百年老店

这几天，GE（通用电气公司）即将分拆的消息刷屏了。

起因是11月9日，GE对外宣布，公司将“一分为三”重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。具体是，GE医疗业务将在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年初分拆出去。该公司剩余部分将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务，也是GE的老本行和主营业务的核心部分。至于分拆出去的两家公司分别叫什么名字，以及留存下来的GE航发，是不是保留GE的品牌，目前还不得而知。

就此，一家拥有129年历史、塑造了美国乃至全球现代工业史的伟大公司即将崩塌。

GE这家公司究竟有多伟大？可能将所有用来赞誉一家公司优秀和卓越的形容词集中用在GE身上都不为过。

2004年，记得清泉在中欧国际工商学院（CEIBS）读MBA时，无论是课堂讲解，还是案例分析，讨论得最频繁的企业就是GE，没有之一。当时，GE如日中天，那位号称“全球第一CEO”——杰克·韦尔奇刚刚退休不久，其身上绚丽的光环愈发神奇，其“为股东创造价值”、“要做就做行业前三，否则就不要涉足（该领域）”、“要么改进，要么关闭或卖掉”等霸气的言语，经常充斥在我们这些还摸不着管理门道的MBA菜鸟们的大脑中。

尤其是“六西格玛”——一种GE公司倡导并践行的，据说能够改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破，几乎被所有的商学院教授奉为圭臬。而且，我们那一届MBA毕业时，真的有几位同学加入GE中国公司，奔着研究“六西格玛”而去了。他们职业目标是，成为“黑带大师”——研究运用“六西格玛”的最高段位者。弱弱说一句，直到现在，清泉依然整不明白，“六西格玛”的核心是什么，如何运用到管理实践中。

退休后的杰克·韦尔奇一点也闲不住，在全球到处演讲和参加各种高端论坛和对话。书出了一本又一本。据说那本叫《赢》的书，在中国的销售量超过50万册。看来，全体中国商人实在太想赢了。

在中国，模仿和研究GE的业界和学界人士不胜枚举。有本中国人民大学出版社的《GE管理模式》，总结提炼了GE的“3+2”管理模式。所谓3，即GE的三个运营模块，指的是计划，行动和考核；所谓2，是GE的两个支持模块，指的是基础结构和过程工具。书中强调，GE正是以矩阵结构、数字流程、诚信审计为基础，通过系统的计划战略，以群策群力、六西格玛、电子商务作为过程保障，成就了GE现在的辉煌。

此后的十多年，虽然在伊梅尔特的领导下，从GE传出的“坏消息”不断，但GE依然是企业管理人员心中的神。中国企业界的高层以能够去纽约州科罗顿维尔——GE管理学院所在地参加培训，以能够得到韦尔奇的面授而感到无上荣耀。

时间到了2016年，GE将并购的触角伸到了石油领域。彼时，全球石油业由于油价断崖下跌而哀鸿遍野，石油服务行业更是惨不忍睹。当年10月31日，传出了GE成功收购全球第三大石油服务商——贝克休斯（Baker Hughes）公司的消息。GE油气业务曾一直是主营业务之一，GE曾经生产过钻井用的钻头。此笔收购意味着GE旗下的油田服务业务将超过哈里伯顿公司（Halliburton）而成为全球第二大油田服务提供商，仅次于全球排名第一的斯伦贝谢公司（Schlumberger）。一个崭新的“GE石油公司”诞生了，为此，清泉还忙不迭地写了篇“GE收购贝克休斯的另类解读：预示着石油公司商业模式迎来又一次重大变革”的文章。没想到仅仅过了两年不到，2018年6月，GE无奈地宣布与贝克休斯“离婚”，退出所持的股份。而2018年6月26日，正是GE被踢出道琼斯工业指数（DJIA）的“耻辱”日子。

如今，贝克休斯活得好好的，而GE却不行了。

最近，分析和反思GE崩塌的报道和文章非常多，其中比较重磅的有两篇，一是“财经十一人”转载《中欧商业评论》的“通用电气：一家定义了“美国时代”的公司如何没落”，另一是《企业管理》杂志刊载的“一个时代结束了：通用电气解体，帝国不复存在”。所讨论的GE失败的原因很多，不外乎以下几种：

——在多元化的道路上走得太远了，导致没有人能够驾驭GE这个复杂巨系统，尤其在低景气周期。

——领导力不行，“后杰克·韦尔奇”时代的GE在杰夫·伊梅尔特这位“乐观主义者”的带领下，归于平庸和沉沦。

——外部环境变了，杰克·韦尔奇遇到的是里根和克林顿时代的自由主义经济蓬勃发展和全球化发展的“好”时代，而伊梅尔特2001年上台仅四天，就碰上了“9-11”事件，然后又是2008年遭遇金融危机的“坏日子”。

——公司领导层和管理者的傲慢，以及公司领导层中几个关键人物之间的不和造成的。GE崇尚内部提拔，公司选择继任CEO的流程是高度保密的，过程往往长达数年，竞争不上的候选人在失败后往往选择离开（Up or out）。GE的败落，与伊梅尔特和其继任者约翰·弗兰纳里（John Flannery，曾为GE医疗业务的负责人）之间的不和有一定关系。伊梅尔特2017年离任。但与韦尔奇（20年）和伊梅尔特（16年）不同的是，弗兰纳里是个短命的CEO，其在位子上只呆了14个月，便由现任CEO拉里·卡尔普（Lawrence Culp）接任。而卡尔普的接任，打破了GE的掌门人由内部提拔的传统。

——整天忙于收购兼并，盲目多元扩张，依靠公司超级实力，搞“拉郎配”，匆忙“结婚”后又轻易“离婚”（如上述的GE收购贝克休斯），对公司的内部改造和各种内部问题视而不见。特别是2015年“吞下”法国同行阿尔斯通，埋下了公司败走麦城的隐患。

——脱实向虚，沉迷金融业务，迅速做大的GE金融，一度占到公司利润总额的50%左右。GE实际上已为金融业务所绑架，在其华丽的“工业外壳”下，实际上是一家彻彻底底的银行。当超级金融风暴来临时，GE也难以独善其身。

“罗马不是一天建成的”，同样，“罗马帝国的崩溃也不是由单一原因导致的”。对于GE的崩塌，可能以上原因兼而有之，而潜在的、背后的、诱发性因素可能更多。在清泉看来，后两个原因——多元扩张和脱实向虚，可能是导致公司衰败的关键因素。这里姑且“盲人摸象”地谈一谈。

韦尔奇与伊梅尔特（右）

多元扩张的“杯具”

究竟是多元化还是专业化？专业化公司成功的比比皆是，但成功的多元化企业却凤毛麟角。而不可一世、长期位居美国第一大工业企业、第一大市值公司的GE给我们带来“卓越多元化公司”的标杆。GE的成功使得那些长期坚守专业化和有限多元的企业颜面扫地，也给企业界和管理学界造成了“多元扩张同样能够取得巨大成功”的信心。

GE的多元扩张到底有多“疯狂”？“一个时代结束了：通用电气解体，帝国不复存在”文章的作者程兆谦先生这样写道，“在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。”近乎疯狂的多元扩张、兼并收购，最终还是让GE身陷囹圄。

清泉近日与几位曾经在GE公司工作的同学和朋友聊了聊，归纳一下，GE的问题主要表现为四个方面。

一是多元化快速扩张带来的后遗症。GE力争在每个行业都成为市场领先者，而增长的主要方式就是通过大量并购（M&A）。“我所在的业务集团当时并购了三家企业，几家企业的文化差异很大，管理风格和做事风格都不一样，并购以后由于忙于突击短期财务目标，并没有很好地进行业务整合，还是一种松散状态，并购后反而增加了很多官僚流程，运营效率降低，并购价值没有真正体现，1+1<2。几年以后我所在的这家业务集团又被GE卖了出去，我猜测GE并购和多元化的主要目的主要还是财务管理、资本运作，并非着眼并购后长期运营，实现企业业务的有机增长（organic growth)。”——其中一位曾在GE工作过的朋友如此说道。

二是财务报表至上，短期目标和长期目标脱节。GE的文化是鼓励敢想敢干（Be aggressive)，但从实际执行上又是财务报表至上。“我所在的子公司，权力最大的是CFO财务总监（印度人），而他对业务一知半解，很多决策让业务一线的人哭笑不得。其次对市场战略不重视，我那个业务集团相当长一段时间是销售负责人兼管市场部门，他天天在外面跑，追求短期数字，根本无暇管理市场团队，实质上是对市场和战略部门不重视。另外，由于从上至下要干大事的文化，更多的是为应付上面，导致制定的长期目标非常不切实际，而私下里大家都觉得根本不靠谱，造成长期目标和企业实际脱节，形同虚设。”——另一名曾在GE工作的同学如此说。

三是企业文化的高调导致“做得好不如说得好”。据朋友们讲，高调，会表现，会讲大故事的人在企业里更加得势，低调务实的人反而不受重用。在企业内部，随处可听见高谈阔论，真正了解客户和市场需求的人的声音（通常一线的人相对低调，表达能力不强）反而被淹没。“我工作的6个月，感觉没人在关心客户需求和产品的客户体验，客户几次打电话破口大骂，后面都不了了之。”——一位朋友如此说。

四是六西格玛的管理技术并没有发挥应有作用。“我工作的时候，杰克韦尔奇已经退休，六西格玛是入职都会做的常规培训，公司在流程管理也追求精益六西格玛（lean six sigma)，但总体感觉六西格玛的重要性不是很高，比较边缘化。”——有一位朋友如此评价。其实，不难发现，六西格玛管理更适合主体业务变化不大、有清晰、稳定长期业务目标的企业，这样才能在管理上深耕细作、精益求精。而对于一个快速多元化扩张，执行层面上更专注于短期财务目标的企业，很难静下心来搞精益管理。

GE现任CEO卡尔普（Lawrence Culp）

脱实向虚、金融为王引发的“地震”

GE本是一家工业企业，一家伟大的实体公司。

但“成也萧何败萧何”，正是在韦尔奇就任CEO期间，GE大举进军金融业务，而将自己引上了不归路。尽管2017年前后GE下决心剥离和卖掉金融业务，但为时已晚。

有关GE金融的故事，清泉未能拿到一手资料，只能从《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的垮台》（英文书名：LIGHTS OUT: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric，作者：Thomas Gryta and Ted Mann）这本书，及上面提到的“通用电气：一家定义了“美国时代”的公司如何没落”文章中窥得一斑。

书中说，在韦尔奇时代，通用电气成功的秘诀就在于它更像是一个在强大的银行保护下运营的一群企业。随着金融业开始进一步主导美国经济，通用电气的子公司GE金融对公司业绩增长的带动作用也越发明显。在全盛时期，通用电气超过一半利润都是GE金融创造的。GE金融一度与美国最大的银行比肩，与华尔街最高端的人才竞争，聘用的银行家数以百计。

GE金融吃进的是债务，吐出的是真金白银。GE的秘诀在于，通过公司享有的3A信用评级，可以低成本举债，而这是依赖储户存款的银行所不具备的优势。这些廉价资金进入GE，用于研发新型飞机引擎并向股东派息。而金融租赁、保险、信托、房地产金融等业务在光景好的时候，为GE赚的盆满钵满。

“2008年，当金融危机爆发的时候，GE金融一落千丈，GE和伊梅尔特也成了牺牲品”——文章中说到。2009年3月，GE股票收于每股6.66美元的低点，公司濒临破产边缘。GE金融的命脉所在——短期借款市场冻结，存款方面又没有多少可以依赖。在伊梅尔特发出紧急请求后，美联储出手救了它。

2008年金融危机之后，GE金融在美国银行体系中被视为举足轻重的角色，被认定为“系统重要性金融机构”(Systemically Important FinancialInstitution，简称SIFI)，被迫接受了让伊梅尔特鄙视的更具侵入性的监管。此后几年里，GE金融一直在慢慢萎缩。

直到2017年被整体出售。

GE金融业务脱手后，意味着公司的利润少了一半。而新的利润增长点又不能快速培养起来，导致公司的业绩持续地、不可逆转地滑落。直到2021年11月9日，传来了公司一分为三的消息。

于实体企业而言，金融业务的“魔力”（也是“陷阱”）在于，光景好时，钱来得太快了，这迷住了GE一帮高管的双眼。而实体经济和工业企业讲究的是稳扎稳打、日积月累、久久为功。其实，像GE这样的曾经优秀的实体企业，在进军金融和房地产后而衰败的案例，在美国或中国均不鲜见。

现在，GE即将倒下，多元化扩张的神话终究未能延续。

毫无疑问，GE是一家充满传奇的公司，因为它曾经是世界上规模最大、实力最强的公司；也因为它的创始人是发明家托马斯·爱迪生和金融家J.P.摩根；更因为其传奇CEO杰克·韦尔奇带领GE创造了一家工业企业无与伦比的辉煌，且还在退休后写了五本关于领导力的畅销书，是整整一代高管的楷模。

GE的衰落，并不是因为竞争者开发出了更优质的喷气发动机或风力涡轮机，也不是安然公司那样彻头彻尾的欺诈，而是一个过于复杂的企业管理不善的典型案例。

即便这样，GE在清泉心中依然是一家伟大的公司。

（ 作者：油涌如泉，本文首发于微信公众号“清泉能源SpringEnergy”，解读和观点均属清泉个人，与北京大学区域与国别研究院立场无关，文责自负。引用、转载请标明作者信息及文章出处。）