中国实验室|刘弘：乐视不等风来，而是自己创造风

乐视是近几年涌现的一家现象级互联网企业，屡受挫折，但越挫越勇，在几大互联网企业的夹缝中顽强崛起。这是乐视人战略的胜利，也是其价值观的胜利。虽然遭遇诸多非议，但无法否定乐视在公司经营策略、招募人才、筹集资金等方面的成功。

乐视有何成功密码？今年初，在纪录片《中国实验室》拍摄期间，澎湃新闻记者采访了乐视联合创始人、乐视副董事长刘弘。

乐视为用户提供整体解决方案

澎湃新闻：乐视有一些超前的战略是如何形成的？

刘弘：乐视成立之初，现在这种生态系统战略的雏形就已经形成。乐视是2004年11月成立的，刚开始的时候，乐视做联通的流媒体平台业务，就是手机电视的平台，叫联通思迅新干线，做这个流媒体平台。当时没有内容，乐视成立了内容部门，来专门为这个流媒体平台做流媒体内容，就是手机电视的内容。发现没有可适配的终端，就与韩国LG合作，把LG的四款CDMA1X手机买断了中国销售权，包销了几万台手机。当时就有了为用户提供整个生态服务的雏形。

在成立之初，我们坚持两个战略：正版+付费。正是坚持了这两个战略，才让乐视第一个在全球上市，成为全球第一个上市的视频网站，上市后在资金、品牌上有比较大的拓展。经过六七年的内容积累和储备，我们在2012年推出乐视盒子，在2013年推出乐视超级电视机，在2015年推出乐视手机。

澎湃新闻：乐视电视像一个大的电视台，未来会怎样发展？

刘弘：为什么说乐视电视重新定义了电视这个产品？乐视提供给用户的不仅仅是一个电视机。电视机的传统功能可能不到乐视电视的三分之一。还有三分之二的功能是给用户提供互联网服务，电视、手机等等硬件只是乐视互联网服务的入口而已。这是乐视在商业模式上的创新，我们称之为乐视生态系统。

我们给用户提供的是平台+内容+硬件+应用的整个乐视生态的服务，或整体解决方案。所以在乐视电视上，你不仅能看到影视剧、体育直播、音乐、综艺节目，更可以看到互联网上的海量内容。这是内容层面。其他还有很多应用软件，你可以在乐视的应用商店里下载成千上万款应用软件，包括娱乐、教育、工具、游戏等类别。也可以用乐视电视和手机进行互动，可以在千里之外将手机拍摄的照片、视频一键上传到家里的电视机上面，和亲朋好友共享。

澎湃新闻：乐视现在的商业模式有很多同行在复制，引发了价格战，乐视有什么样的壁垒？

刘弘：乐视打造开放的闭环系统。乐视的闭环系统，是平台+内容+硬件+应用的生态系统，能实现自我进化、自我生产、自我循环，如果别人仅仅在硬件上跟乐视打价格战，它打价格战的最终目的是什么？它不能亏损来卖电视机，卖盒子，最终这个亏损从哪里来补呢？如果没有一个生态来补贴，那它们的商业逻辑成立不了。

乐视电视2014年的销售量累计超过400万台，生态补贴大概补贴了5个亿，硬件可以成本价或者低于成本价销售，但利润或亏损必须由内容或服务来弥补。我们就靠一年490元的会员费，也就是内容的补贴来弥补硬件的亏损。

打破边界，才能创造出全新的产品和服务

澎湃新闻：也有内容制造商和硬件制造商结成联盟来参与竞争，它们实力都不错，对乐视有威胁吗？

刘弘：现在的硬件和内容制造商还是传统工业时代的思维方式。做内容的把内容做好，做硬件的把硬件做好，然后两个合作一下，这样就可以创造出新的用户价值？这种商业逻辑不成立。通过松散的合作方式，打破不了产业的边界，打破不了平台组织的边界，只有打破这些边界，才能产生跨产业链的垂直整合，也就是必须在一个公司底下，才能打破产业组织平台的边界，因为大家的利益一致。而那种企业与企业之间的合作，利益是不一致的，硬件方会站在硬件角度思考问题，内容方会站在内容的角度思考问题。

澎湃新闻：你们也和其他传统电视制造商在做软硬结合的合作，是不是将来互联网电视就是几大厂商结盟，出现几大竞争阵营？

刘弘：打破组织边界，打破产业边界，打破平台边界，才能创造出全新的产品和服务，这必须资本的深度合作，几家人变成一家人，才能在利益目标上形成一致，才能做到这种打破。我们和TCL和酷派的合作，都是资本上的联姻，就是要变成一家人。它们里面的用户界面系统全用乐视的。它们上面的很多视频内容都用乐视的全球云视频平台来保证用户体验。然后，合作方可以安装乐视应用，看乐视的海量内容。视频节目的传输用乐视的云视频平台，内容用乐视的平台，整个用户界面系统用乐视用户界面系统，那就和乐视的很多其他一些产品都能打通了。

用户会为好的内容买单

澎湃新闻：用户付费的推进是否还有难度？

刘弘：随着国家对知识产权保护法律法规的完善，随着互联网企业自身知识产权意识的觉醒，以及一些竞争对手要进一步在资本市场上推进，知识产权保护方面会有所改观。譬如，有的企业原来靠盗版发展到一定程度了，但是现在要上市，自己就必须要在知识产权方面合法合规。中国的知识产权环境日益完善，这样会使用户有更多自觉付费的意识，为好的内容买单。

比如这次的《太子妃升职记》，大家可以看到，因为内容好，好多网友希望看到全集，播到几集或十几集的时候希望把后面的全集或把后面的五集提前收看，他们愿意来付费。我们看到了更多的90后网民为好的内容付费。

之前我们有很多好的电影，从电影院下线之后，如果想及时看，大概有半个月到一个月的窗口期，他们可以提前看，过了这半个月到一个月的窗口期再转到免费的窗口期。现在一般在互联网上播放电影都遵循三个窗口：先是电影院线，然后是付费窗口，然后是免费窗口。我们去年又实行了更新的模式，希望拿出一两部好的电影，和电影院线同时甚至先于电影院线在互联网上收费播出。我们在今后会越来越多地采用这种先在互联网上收费播出，然后再去传统的电影院、电视台播放的模式。

把七个产业当一个产业来运营

澎湃新闻：乐视广告这块情况如何？

刘弘：乐视的营销有很多创新。我们的广告部门不叫广告部，叫生态营销部门。乐视很多的营销不仅仅是做个广告那么简单，比如我们（2015年）10月27号的发布会，贾跃亭（乐视董事长兼CEO——编注）身上穿的鞋、服装，都植入到我们的发布会中了，因为很多企业希望借助乐视的理念推出它们的产品。

我们再也不会说仅仅是推广别的企业的产品或者品牌，而更多是我们在用户层面、交叉营销层面，为其他产业、其他企业提供更多的资源，我们统统称之为生态营销。

澎湃新闻：多元化会不会分散精力？

刘弘：乐视的生态模式其实有很多人质疑，或者看不懂，因为我们的模式和传统工业化时代下的思维、经济理论是相背离的。工业化讲究专业化分工，在一个擅长的领域做精做深。但从工业时代进入到互联网时代，时代的变革必然对商业模式、经济理论产生变革。在外人看来，乐视在做七个产业，但是在乐视自己看来，我们是把七个产业当一个产业来运营。（乐视介入的七个产业是指互联网及云、内容、大屏电视、手机、体育、汽车和互联网金融。——编注）

我们给用户提供的是完整的服务，把内容、科技和互联网三者结合起来，是一个完整的服务。在外人看来我们做得很杂，但在我看来，它是一个完整的生态系统，七个产业。

我们收购易道，易道和我们有什么关系？其实易道正是承载我们的汽车社会化或分享经济理念的非常重要的载体。乐视做车，做电动车，不仅仅是造车这么简单，是对整个汽车产业链也在做垂直整合。（易到用车是一家提供网络预约车服务的平台。2015年10月，乐视汽车宣布将控股易道用车，交易完成后将获得后者70%的股权——编注）

我们认为未来的汽车有四大趋势，第一互联网化，第二智能化，第三电动化，第四社会化，乐视造车也是围绕这四化进行全产业链布局。我们不仅是在造车本身，从电池、电池管理到电机到整车制造，我们在与车相关的制造环节进行创新。电桩我们布局了，汽车的社会化分享我们布局了，车联网我们也布局了，从上游、中游到下游，整个我们都布局。所以未来，乐视提供给用户的也不仅仅是一辆车，而承载了很多互联网应用的服务，以及汽车的分享经济。

乐视希望打造中国自己的民族品牌汽车

澎湃新闻：乐视做手机得益于中国手机产业链比较成熟，互联网汽车产业链没有那么成熟，乐视怎么做？中国会不会出现与手机产业链一样成熟的汽车代工产业链？

刘弘：其实中国现在制造汽车的基础设施已经没有什么问题了，之前的观致汽车已有很先进的汽车制造能力。中国有很多产能是闲置的。中国汽车产业的基础设施我们认为是比较完善的，从A级车到低级车，我们都有自己的生产工厂、生产线。（观致汽车有限公司于2007年12月成立，生产基地位于江苏常熟。——编注）

但国人对国产车的品牌没有信任，认为高档车还必须是国外品牌或合资品牌。乐视希望打造超级汽车，打造中国自己的民族品牌，通过不管自己建厂、合作建厂还是收购别人的生产线的方法来做自己的车。在制造方面，我们认为中国还是有比较完备的设施来配套的，但是在关键技术比如电池、电机控制技术方面，可能需要和海外合作。

以后乐视的超级汽车肯定要在国内设生产线，或设自己的生产工厂，而不是像电视和手机一样采用代工模式。

乐视生态的最大优势在于把毫不相干的专业人才放到一起

澎湃新闻：您跟贾跃亭是怎么走到一起的？

刘宏： 当时乐视还是一个做视频网站的想法，还是一个新媒体。当时等于是我从传统媒体出来，带来一些媒体资源，对媒体行业我是比较熟悉的，要找内容制作人才，建立公关和市场营销部门。当时我们和信息产业部、电信部门打交道，我当时就是跑信息产业部，和运营商都有很多的联系。

当时我们对趋势，对带宽提速、3G什么时候到来等，都有很多信息来源和判断。（当时我们在一起）像一块海绵，吸取各种各样的营养。其实乐视生态最大的优势或最大的魅力在于，把以前毫不相干的专业人才放在一起，讨论出一个新的产品、新的玩法、新的服务。

比如汽车行业的丁磊，原来是上海通用六年的总经理，他现在要跟搞电视的专业人才梁军、做电影的张昭、做电视剧的郑晓龙，坐在一起讨论，怎么来做互联网内容的营销。这个和汽车有什么关系？跟电视有什么关系？跟手机有什么关系？跟互联网金融有什么关系？这种不同专业行业里的人才坐在一起讨论一个产品，在全世界都绝无仅有。[丁磊于2015年9月加盟乐视，担任乐视超级汽车联合创始人；曾于2005年1月起担任上海通用汽车有限公司总经理，至2011年2月出任上海张江（集团）有限公司总经理。梁军2012年1月加盟乐视，担任乐视网副总裁兼乐视电视总经理，之前为联想集团高管，负责智能手机开发。张昭于2011年3月加盟乐视影业，担任CEO，之前任光线影业总裁。郑晓龙是知名电视剧导演，代表作包括《芈月传》。——编注]

我们不等风来，我们自己创造风

澎湃新闻：乐视资金链一直很吃紧，什么时候会宽松些？

刘弘：资金链确实是乐视的一个短板。其实在去年（2014年）我们在融资方面取得了非常大的进步，比如乐视体育2014年完成了A轮融资，估值将近30亿元，2015正在完成B轮融资。然后去年乐视影业也完成了C轮融资。乐视移动虽然还没有开始A轮融资，但是债转股的资金已经融了5个多亿美金了。云视频公司也在去年完成A轮融资。其他的非上市公司都在进行不同阶段的融资。我们的上市公司去年启动了48亿元定向增发的工作，相信也能在今年完成定向增发。

现在比以前，我们的融资能力大大提高了，融资的状况正在得到逐步好转，但依然还是比较紧张。

澎湃新闻：资金紧张，为何还要激进扩张？

刘弘：对我们来说，互联网这个行业就是逆水行舟，不进则退，有很多产业不能说你等一等，等资金充裕了再来布局。互联网的窗口期很短，等待就会失去，如果你战略到位，我相信资金是为战略服务的，你有好的战略，有好的执行团队，资金自然就会来。我们常说，我们不是要等风来，我们自己创造风，做一个自由翱翔的雄鹰。我们认为，风口论是机会主义。你要等风来的话，你不知道风什么时候来。你要自己创造风。

澎湃新闻：外界看乐视会讲故事。逻辑能自洽叫战略，逻辑不自洽叫忽悠，你们是哪一种？

刘弘：2013年我们提出要造电视，要颠覆传统的电视机行业，当时大家都不相信，无论是资本市场的投资者还是产业的专家，甚至普通的用户，都对乐视推出超级电视冷嘲热讽。我们的股价从提出造超级电视一直跌，连跌三个月，跌倒谷底。但等到我们把产品真正推出来的时候，所有的人都惊诧了，最后我们要靠产品来说话。现在乐视可以说已经实现了当年的目标，基本上已经改变了传统电视机行业。

在版权方面，乐视一直是领先者

澎湃新闻：关于内容这块，与同行比起来，乐视有何优势？

刘弘：乐视成立之初，就坚持正版策略，所以在版权方面，乐视一直是个领先者。当初大家都不知道什么叫网络版权的时候，我们就已经开始买网络版权了；当大家都意识到网络版权价值，都跟进买的时候，我们已经进化到在电影公映、电视剧播出的窗口期去谈版权的地步了；在大家又跟进在窗口期去谈版权的时候，我们又到了在拍摄期就去谈版权的地步了。也就是说，你要对版权预测非常精准，某个影视剧到底会不会火、火到什么程度，直接跟价格相关。

当视频网站都跟随乐视在拍摄阶段谈版权的时候，我们又在筹备阶段谈判版权，这就更需要你对版权有一个精准的判断了。当年我们与华谊兄弟签过一个整体版权合作协议，当时它第二年的作品，基本上是十几二十部电视作品，我们全部买断了独家版权。它们以为以一个比较好的价格卖给了我们，但到了第二年整个版权的价格提升了很多，它们又后悔了。当时这些剧，只是有了个名字，剧本还没有完成，只是在筹备阶段。

当大家跟进在筹备阶段谈版权的时候，我又上升到更上游，直接把网络小说的版权给买断了，我们买很多网络文学的影视改编权、游戏改编权、动漫改编权。所以说，乐视在版权方面，在版权的运营方面一直处于领先地位，包括这次在《芈月传》、《太子妃升职记》上的运用，更能显示出乐视多年来成熟的经验。

我们的电视剧火了，马上就推出电影。《太子妃升职记》现在很火，网剧，我们马上要宣布拍摄电影，然后还有很多延伸产品。这部剧推动了我们的会员业务，《太子妃升职记》里面的服装，大家说穿着凉鞋，其实那是迪奥（Dior，法国时装品牌——编注）推出的最新款鞋子。相关延伸商品的开发，我们也在加紧。

全球化是乐视现在最重要的战略

澎湃新闻：最近乐视也在印度开拓市场，这是出于怎样的考虑？

刘弘： 乐视11年的快速发展是基于一个新的经济理论，即互联网生态经济理论。另外也是基于对形势的判断，即全球化的形势判断。我们认为，现在中国遇到一个百年难遇的历史契机。在互联网方面，中国有得天独厚的条件：有数量巨大的网民，电子制造能力在全世界排第一，互联网应用数量在全世界排第一。另外，我们的专业化分工不像美欧日韩那么充分。这些都为中国企业打造生态型企业创造了得天独厚的条件。

全球化是乐视现在最重要的战略。乐视全球化的道路不选择传统企业的“农村包围城市”战略，即从第三世界逐步开展，然后逐步趋进欧洲，然后是美国。我们是直接一步到位，去美国，去最先进国家占有一席之地，这是因为我们对我们的商业模式有充分信心。我们选择印度，是因为很多专家学者都认为，印度是第二个中国。首先印度人多，印度是十几二十几年前的中国，它的互联网基础设施正处于爆发前端，网民数也在急剧增长。这些也都为乐视的硬件产品和服务提供了非常好的基础。

澎湃新闻：对媒体、媒体人转型，您有什么经验可以分享？

刘弘：互联网不仅仅是一个工具，它是一个相当于工业时代的电的东西，无处不在。它解决了信息不对称问题，可以让更多的人知道你创造的内容和产品的价值在哪里，你的用户在哪里。你能第一时间知道，用了你的产品、看了你的内容、用了你的服务的用户，他们是怎么想的。他们的反馈、建议会第一时间到你这里，使你能充分地去改善你的产品、内容和服务。这是新老媒体最大的区别，也是我们身在这个互联网时代的最大幸运。