中国实验室|吴甘沙：中国做机器人，应该考虑怎么弯道超车

作为英特尔公司的三位创始人之一，戈登•摩尔（Gordon Moore）在1965年提出了摩尔定律。其内容为，当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件数目，大约每隔18到24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。从此，摩尔定律像一份契约，连接着英特尔与数字世界。

如今，在人们频频讨论“后摩尔时代”的时候，英特尔如何保持创新？英特尔中国研究院在英特尔整个创新体系中扮演什么样的角色？就上述问题，澎湃新闻记者采访了2016年1月末离职的英特尔中国研究院前院长吴甘沙。

保证创新源源不断

澎湃新闻：从PC（个人电脑）时代到移动互联网时代，英特尔如何保持创新？

吴甘沙：总结下来，英特尔的创新，第一个来自于骨子里的摩尔定律，第二个就是冒险精神，勇于涉险、不怕犯错，第三个就是生态创新这样一种商业模式。

澎湃新闻：英特尔如何克服大企业病？

吴甘沙：英特尔有不同的分工。产品部门的任务更多是把我们的主营业务做好，把我们的产品做得越来越好，把我们利润做得越来越好，回馈我们的股东。同时我们也有像英特尔研究院这样的做变革式创新的组织。

我们看很多东西，都不是说看现在用户需要什么，我们会想象在未来的一个时间，我活在这个未来，再穿越到现在，那么这个时候我会看到，我过去做的、现在拥有的，可能没办法去实现这样一个未来。那么我就必须改变自己，必须有所突破，那么我们现在有自底向上的创新，来解决三年之内的问题。我们有技术的长期规划，解决三年到五年的问题；我们有大量跟大学的合作，解决五年到七年的问题；我们还有长期的技术展望，解决十年的问题。

我们在不同的时间跨度上，看我们需要做什么样的事情，保证我们保持对市场的敏锐，对技术的敏锐，对时代变化的敏锐。这样我们才能保证让源源不断的创新从研究院出来，去影响我们的主营业务。

要有选择机制让好的留下来，坏的退出

澎湃新闻：您说过英特尔研究院是一个特区，这个特区特在哪里？

吴甘沙：英特尔中国研究院的研究机制实际上有两条。一条我们叫做自上而下，就是说，从英特尔中国研究院甚至英特尔全球的角度，我们去看未来三年、五年、七年以后的技术，去看我们应该在这样一个变革性创新的过程中承担什么样的职责。

同时我们又有自底向上。中国研究院比较特殊的地方，就是在自底向上方面做了很多组织、管理方面的创新。自底向上可以总结为三个部分，第一个部分就是如何去创造新的突变，第二个是如何去创造与其他团队和其他技术临近的可能性，第三个是创造达尔文所说的像珊瑚礁这样的生态系统，能够鼓励多向性，让创新源源不断地产生。

从生物角度上看，创新是从哪里来的？第一是死亡，死亡会让过时的思想退出历史舞台。第二是突变。大家知道我们的基因都是自私的，它会不断复制自己，而在复制的过程中，它会突变。我们同事知道，像细菌这种微小的生物，它突变的可能性要比大型动物高50万倍，这也是为什么我们推崇小团队这种文化的原因。第三种我们叫性繁殖，这是在自私和创造力之间的很好折衷，就是我通过把父母双方的创新思想融合起来，形成一种新的个体。

当然有一种我们说的跨界混搭，叫做入侵，这是一种更剧烈的引进新生思想的方式。在我们人体里面，50%以上的基因组是原始病毒入侵的遗留物，你能够去抵御这样一种入侵，你活下来，那你就形成了新的个体。而那些不能抵御这种入侵的个体，就死亡。

你有那么多的创新机制，你一定要有一种选择机制，自然选择的机制，让好的留下来，坏的退出历史舞台。我们刚才说的三个方面都是围绕这三个隐喻去做的。

澎湃新闻：英特尔对创新有什么样的选择机制？

吴甘沙：英特尔有很多选择机制。一个研究可以分成三个阶段，第一个阶段是纯粹在创意、试验的阶段，第二个阶段我们叫概念原型，第三个是可以交付给产品部门的这么一个研究原型。

在这三个阶段之间，我们都有gate review（阶段性质量评审）。第一阶段，它这么一个纯的研究的东西能不能变成一个概念原型，我们需要一次gate review，这个gate review在我们中国研究院内部就可以完成。第二阶段，从概念原型到产品原型，这个需要英特尔全球研究院进行审核。一旦过了这个阶段以后，产品部门大量投入，护送它从一个概念原型到产品原型。这就是一种我们叫做工作流的选择机制。

英特尔如何培育机器人产业生态

澎湃新闻：你们在整个机器人产业链中扮演什么样的角色？

吴甘沙：英特尔的核心就是做芯片，什么是最适合机器人的芯片，这是我们要解决的问题。做完芯片之后，我们怎么去培育这个生态呢？

首先是垂直领域，芯片之上需要软件，我们去支持开源软件，现在机器人当中大量在使用的开源软件，包括OpenCV，这是一个跨平台的计算机视觉库开源软件，包括机器人操作系统，都是在X86的平台上开发出来的。再往上走，整个系统的参考设计，英特尔虽然自己不卖机器人，但我们会做整个机器人的参考设计，做完了就给我们的生态环境伙伴，让它们自己在上面去做产品化。

在水平领域，除了做技术以外，我们还做教育，我们跟大学一起设计课程。还有去投资，我们英特尔的投资部门这两年投资了大量与机器人相关的公司和产业，像无人机、平衡车、机器人。同时我们要和政府去解决标准化的问题。PC之所以成功，是因为它做到了标准化、平台化，所以，更多创新者可以在这个平台上做创新。它（做到标准化、平台化）就可以更廉价地推出产品，更快地把产品推向市场。

英特尔中国研究院做的工作，低一点就是机器人的计算。机器人的计算有什么不一样？我可以讲一个悖论，它是说，有一些只有成年人才会做的任务，像推理、规划、下棋，所需要的计算量不大，电脑早就在国际象棋上战胜了国际大师。而另一方面，我们人类一两岁的小孩儿就能做得特别好的事情，像感知、运动、手眼的配合，需要巨大的计算量，这些计算，我们目前的计算架构没办法很好地满足。

第二块我们关注机器人的成本。现在机器人非常贵，贵就贵在机械的部分，因为需要高精密的组件。比如非常有名的机器人PR2（Personal Robot 2），成本20万美金。机械部分成本的下降并不是按照摩尔定律，有没有可能在这些机械部件里面引入计算，引入信息的部分呢？一旦它沾上计算，沾上信息，它就可以享受摩尔定律带来的魔力。我们希望把这个20万美金的成本降到七八千。

第三块是可靠性和安全性。英特尔芯片现在也是很多机器人用的主流芯片。未来各种各样的智能机器人、无人机、自动驾驶汽车甚至是穿在人身上的动力外骨骼，它们被攻击的可能性是非常大的，所以我们需要创造一种新的设计方法学，从一开始就需要搞清楚，我们是不是在设计对的系统，do the right system。然后我们要去验证，我们是不是do the system right（把系统设计对了）。接着在运行的时候，我们要保证它足够安全。最后一步，万一它已经出问题了，我要有控制，可以随时把它终止。

第四块就是云化和协作化。机器人和人不一样，我看了一本书，很难把知识给你，除非你自己也花时间看这本书，而机器人学了知识，把它作为一种表示放到云里面，马上一百万台机器人都会学到这种新的知识。协作的意思是说，现在的机器人是作为独立的个体，（未来）它能不能跟其他机器人和人一起工作？我们一直说，机器人的一种宿命是取代人，干掉很多工作，而另外一种宿命是，它能够和人非常和谐地工作。

第五块就是机器人跟人的交互。我们说机器人不只是一个会动的平板电脑或者手机，也不只是有一只手的机器，而是第一种有情感的机器。那我们就得去理解，人和机器人怎么去互相理解和交互，机器人的外形怎么设计才会让人喜欢。

这些是非常有意思的课题，也是我们正在从事的课题，从计算到怎么把我们的计算融入机械，使得机器人的成本下降，到安全可靠的方法学，到机器人的云化和协作化，最后到机器人与人的交互。

中国做机器人，应该考虑怎么弯道超车

澎湃新闻：国内机器人与国外机器人差距如何？

吴甘沙：我首先说工业机器人。说到工业机器人的整体设计和制造，我们的水平应该相当不错。瑞士的ABB、日本的发那科（FANUC）、日本的安川电机、德国的库卡（KUKA），构成了工业机器人领域的所谓“四大家族”。论市值，我们中国的新松在“四大家族”中排在第三位，领先于安川和库卡。所以从这个方面来说，我觉得我们取得了长足的进展。（据媒体报道，工业机器人领域的“四大家族”企业占了中国机器人产业70%以上的市场份额。新松，全称为“沈阳新松机器人自动化股份有限公司”，隶属于中国科学院，是一家以机器人技术为核心，致力于数字化智能制造装备的高科技上市企业。——编注）

可是同时，新松的曲道奎曲总说，他们其实也面临着三个问题，一个是技术空心化，第二个是产品低端化，还有一个是市场和领域的边缘化。这也是摆在我们前面的很大的挑战。所以我们中国做机器人的话，一定不是想着怎么去跟随，我们应该想着怎么弯道超车，或是去改变跑道，改变规则，利用我们的强项，能够去超越。（曲道奎是沈阳新松机器人自动化股份有限公司副董事长、总裁。——编注）

再说服务类机器人。服务类机器人对智能、联网、计算的要求很可能更高，而这一块，实际上全球都在一个混战的过程当中，你也没有看到非常非常领先的这样一个机器人制造商。虽然我觉得中国在技术上还有改进的空间，但是我们在机器人智能也就是人工智能，在大数据、物联网这些方面，相对比较强。所以我们可以利用这样一个竞争的环境来加速超越。

另一个方面，中国比较好的是，我们有大量的风险投资，而风险投资也可以帮助我们用更快、更便宜的手段去获得国外的技术和人才。利用资本的力量，可以获得所有的知识产权、技术和人才。所以总体上来说，我们已经看到了，（我们有）很好的追赶趋势，可以用我们的人才和差异化的竞争优势，用我们的资本做得更好。

澎湃新闻：会不会出现低端这块成本做不下去，高端这块产品又做不上去的情况？

吴甘沙：低价创新或颠覆性创新，一直是我们中国特别擅长的，只不过我们现在还没法很好地去做低价、颠覆性创新，因为像减速器、伺服电机、控制器、驱动器这种部件，事实上需要非常高的技术含量，日本和德国非常厉害，我们必须得赶上。现在工业机器人里面，像刚才说的这几样器件，占到我们整个机器人成本的50%，而日本的同类机器人，这些部件占到成本的20%，所以这一定是需要我们去追赶的。

但是从另外一个角度上看，现在国内的很多机器人公司，是传统做机械和自动化起家的，他们并不知道在智能方面，这些潜在的技术，大数据、人工智能、互联网方面的这些技术，实际上在中国有大量的人才存在，只不过现在做机械和自动化的部分，跟做人工智能和大数据的部分，没有对接起来。我们把机器人不是做成一个预先编程好的，必须完全听你命令的这么一个奴仆，而可以把机器人变成有温度、有情感，能够跟你一起工作的朋友。在这个方面，正好我们有可以弯道超车，可以改变规则、改变跑道的这样一个机会。

能不能做好创新，在于能不能用低成本试错

澎湃新闻：一家公司如何才能做到创新？

吴甘沙：一家公司能不能做很好的创新，在于它能不能用非常低的成本来试错。我们说有三种fail（失利），一种是fail early（早早失利），第二种是fail often（经常性失利），第三种叫fail cheaply（低成本失利），也就是说你在不断地试错。你开拓知识疆域的方法就是试错。如果这个试错你用非常低的成本，那你就能够生存下来。而另一种试错，你一次试错就把命给搭上了，那么很显然，这样的公司不可能成为一个创新的公司。