Z博士的脑洞｜滴滴收购优步背后的中国式并购逻辑

在又双叒叕一次否认滴滴将与优步合并后一秒钟，聚光灯灯火通明，镁光灯灯光闪耀。合并尘埃落定，成了现实。

抱团取暖

若是要将这件事看得多么特别，其实也不一定。滴滴本就是在并购中走来的。而并购，不过是行业发展的大势所趋，

7月20日，2016年《财富》杂志世界500强企业名单出炉。京东成为国内第一家上榜的互联网企业。京东2014年5月上市，成为中国第四大互联网公司。这条路是并购铺成的。2010年3月，收购千寻网络，向日用百货类商品市场全面进军，拓展多元化电商入口；2012年1月，收购迷你挑商城，打造日韩馆；2012年10月，收购第三方支付牌照公司网银在线，布局金融产业链；2013-2014年，投资到家美食会，着手O2O；2013年12月，投资杭州古北电子科技有限公司，进入硬件创投和孵化；2014年1月，收购今夜特价酒店，进入在线旅游。上市后，京东的并购整合脚步从未停止。今年6月，京东出让5%股份，从沃尔玛手里买下1号店。

其实，在其他行业，这个趋势也在加速发生。

同是新上榜的新贵，美的上榜当日恰好宣布收购全球工业机器人巨头德国库卡集团股份85.69%。这不是偶然。即使只看今年以来，美的3月以33亿元并购日本东芝白电业务子公司，6月份宣布收购意大利中央空调企业Clivet 80%股权。不错，中国家电企业已在全球崛起，而路径中的一项重点就是马不停蹄地并购。

三家新上榜地产企业，万达近年来并购气势如虹，影视、文娱、地产等，俱为大手笔；恒大从2015年起，开启豪气收购模式，当年公布6笔收购，累计611亿元。2016年，收购依然没有减缓；万科则戏剧性的成为了他人并购整合路径中的标的。

烧钱不能取暖

如同一段时间以来的坊间争议，资本，已经成为这个时代企业经营管理不可或缺的工具和武器，同时，也因为市场的流动性和变革度在互联互通的大环境中极度加强，企业的兴衰变得更加快速，资本也成为企业家不得不面对的双刃利剑。

并购作为经济活动中一种独特的现象，是企业外延扩大再生产的非常重要的手段，已经有 100多年的历史。企业并购的动机，通常认为是为了加强对市场的控制能力、获取价值被低估的资产和企业、降低成本、实现合理避税等。在资本的助力下，并购则变得更“事半功倍”。

滴滴与优步的整合可算是一例，在资本的拥簇下华丽登场，在烧钱取暖的篝火晚会中闪耀星空，但最终，需要的是牢牢把握住市场控制权，从而避免市场竞争带来的“烧钱”，真正获得企业正常运营所需要的合理收益。

当今世界，产业链整合与跨境资产重组是大势所趋。中国一些产业的崛起，是因为已经突破了依靠成本和资源投入的传统发展路径，在更熟练自如的将资本武器与现代化管理工具结合、运用的基础上，以技术和市场为导向，以获取市场、资源、技术、销售渠道等多重目标为目的，为创新驱动和产业升级卓有成效的服务。

过去只靠积累、单打独斗的企业管理和发展方式恐怕已经受到了挑战。用更多的资金支持和更广阔的融资渠道，获取更丰富的人力、技术、管理等资源，进行不断整合，在新的规模效应中占据市场高地，在霸王化与精细化齐头并进下横扫市场，或许已经成为这个时代企业发展的必然途径。

美国的并购史

企业并购浪潮，往往与企业运营周期、经济发展背景和资本市场条件息息相关。

由于中国的企业发展和并购起步较晚，可借鉴历史和经验较为不足，不妨以美国为例进行分析比较。并购最早出现在美国，历经五次大的并购浪潮，得以形成了今天的产业格局，并涌现出一大批具有全球影响力的跨国公司。

1897年-1904年的以横向整合为标志的第一次浪潮，主要是企业想取得垄断地位和规模效益。

第二次1916年-1929年的纵向整合浪潮，由于政府加强了反托拉斯法的实施，从而增强了市场竞争的程度。

第三次是整个上世纪50-60年代的混合多元化并购浪潮，现代管理科学的发展使企业多样化战略得到发挥，而企业“大而不死”的观念被动摇。

第四次是1975年-1988年的杠杆收购浪潮，在华尔街推波助澜之下，多以投机为出发点，出现了大量的小企业“举债并购”大企业现象。金融界首创了资信低、风险大、利率高的垃圾债券。

第五次是1992年-2000年的战略性并购浪潮。并购企业规模巨大，称得上是垄断企业间的相互并购。并购着眼于国内外的竞争，注重组织结构调整和经营结构调整的结合，以实现最优资本组合和企业的功能互补。热点主要集中在金融服务业、电子信息业、航空航天业、生物医疗及国防工业等产业。美国国会和联邦政府是这次并购浪潮的直接推动者。

美国的并购逻辑

从美国的历史经验看，并购浪潮的兴起往往与经济周期有相当的一致性。

第一次浪潮伴随着美国南北战争之后的经济复苏。

第二次并购浪潮在一战后。

第三次在二战后。

第四次在能源危机后美国的经济复苏期。

第五次并购浪潮伴随冷战格局缓解、全球经济进入稳定的增长以及互联网兴起推动经济迅猛发展时期。

均处于从危机走出，奔向经济繁荣的周期过程中。究其原因，企业唯有对未来有良好预期才会刺激和推动其有大做强的意愿，从而进行并购，完成规模与结构的调整，争取更强的竞争力。

此外，并购时点与技术革命节点也相当不谋而合。

第一次并购浪潮集中在重型制造业，与第二次产业革命相呼应；第二次并购向机器制造业、食品加工业等更广泛的领域转移，与汽车工业的突飞猛进而造成的运输革命相关；第三次浪潮主要受到航空航天、核技术等领域的新技术革命影响；第四次并购潮与金融创新密不可分；第五次浪潮与互联网等新技术革命相吻合， 并购由第二产业大量转向第三产业， 并产生了大量的跨国并购。

无论是认为技术革命带动经济发展，抑或经济发展带动技术突破，企业在此间的积极性和积极作用都不可忽视。事实上，企业本来就是市场中最实在的微观个体，其一举一动，既是社会经济大背景下的写照，也是社会经济大背景的作者。

中国的并购逻辑

由此看来，当前中国此起彼伏的并购热潮并非偶然，乃是必然。只是我们的并购“浪潮”可能缩短了美国并购历史的时间，或者同时兼具其不同时期并购浪潮的特征。但逻辑仍然存在。

中国企业通过几十年的累积，已经需要更广泛的协同效应所带来的规模效应，尤其在全球一体化和互联互通大行其道的今天，市场范围不断扩大，竞争日趋激烈，企业需要追求资本集中，从而增强控制力。而从成本而言，资产专用性不但指向传统概念，也应包涵知识、技术等新生产力。因此，中国企业不但在规模上进行扩大，并且更为注重对技术、专利、品牌、渠道等无形资产的并购。

而且，并购活动可被看做企业与行业的自我调整意愿，其反映的正是产业的改朝换代和时代的兴衰交替。20世纪90 年代以来，互联网技术、I T 技术和生物技术为核心的新型产业出现和成熟，使整个世界的产业结构面临重大的调整和升级，这也极大地带动了中国各个领域的并购活动。

现在，并购向着两个方向同时发展，一是多元化，另一个是专业化。两者在现今并不冲突，从各项并购案例看来，许多公司将主营业务的上下游产业链进行伸展、铺陈和进一步深入，为公司下一步发展奠定了更稳固的基础。当前并购中横向、纵向、混合、杠杆、战略等方式并存，但经过这一步，再不断磨砺、整合、去芜存菁，相信终将会形成以战略为导向的成熟并购及管理模式。

只是暖场

当然，在并购潮中，现在只是暖场。美国有很多的问题，我们也有。

金融创新对新时期并购起到了重要作用。在2008年引发全球至今也未能走出的危机的美国次贷危机中，相信大家都熟悉了“垃圾债券”这样一个狠角色，便发明于上世纪80年代并购浪潮中。所谓杠杆收购，以小搏大，即小公司向商业银行贷款和发行债券筹资金，收购不被看好的大公司股票取得控制权，再分割整理，使财务报表中反映的经营状况好转，待股价上升后套现。

金融创新因此被激烈激发，市场流动性得到极大提高，公司间的壁垒和规则一度被改写。但是，这是把双刃剑，高收益高流动高风险并存。

中国在资本市场和金融产品的控制力上，一向还相对稚嫩，而规则运用和监管能力也相对较弱。一个“万宝”大战，就弄得满城风尘，全是盘外招。但未来企业并购之势只会成为家常便饭，如何在激发市场活力的基础上，提供更好的金融创新产品，让企业借力高飞，同时又能够控制高风险，防范违法违规行为，对管理者提出了更高要求。

此外，大规模并购交易对企业有利，但对市场是否有害？也从来是争论焦点。

美国企业一直在追求垄断市场地位与政府反垄断政策角力中。第一次并购浪潮前，《反托拉斯法》已经存在；第二次浪潮，《克莱顿法》颁布，水平并购明确受制；第三次浪潮后，《塞勒—凯弗维尔反兼并法》出台，将包括垂直并购在内的企业扩张行为也列为限制对象。

对于市场公平的建设和消费者的保护是永恒的主题，因为他们才是保证市场繁荣、企业可持续发展的真正基础。

后记

并购与市场繁荣及企业进步息息相关。

当然，那些企业目前的成功，绝不仅仅是因为善于资本“运作”，而是包括在战略布局、投资方式、以及整合管理上都有着极为精心的设计和极为强大掌控能力的结果。一些并购标的看上去奄奄一息，在“新主人”手中却能够雷厉风行即刻运转，并与其已有项目充分结合、无缝对接、优势互补，这才是成功企业能够获得成绩的核心原因。

而企业规模的不断扩张，也给企业管理带来了更高的风险，愈大愈强或愈大愈弱有时候只在一念之间，城头变幻大王旗已成市场新常态。

在资本在企业管理中占据了更重要地位的今天，企业管理不是变得更为容易，而是面临更大挑战。这个充满机遇的时代，你有，你可以。但是，你没有，或者你不够，你就出局。

市场如海，资本如潮，企业家如何能腾挪自如、进退得宜、运筹帷幄、决胜千里，席卷得掉旧人，抵抗得了新贵，能水上轻飘亦能浪里白条，力挽狂澜却立得住阵脚，需要更大的智慧。