从区域标杆企业看中国零售实体店未来

作者  | 张彦龙

零售商业财经：Retail-Finance

自疫情以来，中国零售业实体业务出现了严重的销售额下滑现象。根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布的《2020年1-12月份消费品市场运行情况分析》显示，2020年，商品零售352453亿元，同比下降2.3%，降幅较1-11月份收窄0.7个百分点。

其中，12月份商品零售35616亿元，同比增长5.2%，增速环比放缓0.6个百分点。

具体而言，2020年上半年，42家百货企业整体营收下跌近40%。整体利润从2019年的2.47亿下降至0.94亿，降幅高达62%。而同年，16家超市的营收增速为4.34%，自2017年来首次出现下降。

对很多全面依靠线下的中小实体企业来说，疫情甚至给它们带来了生存危机。

进入2021年，80%的零售企业销售额下降了10%-30%，20%的零售企业下降40%。在一些行业大佬眼里，零售实体店进入了至暗时刻。

不可否认，即使是在“至暗时刻”中，我们也看到了一些区域龙头企业发展旺盛，2021年的扩张增速不小。

对于零售实体业态而言，竞争无处不在。零售企业是否能以清晰的思路和战略冷静对待外部环境、竞对带来的冲击和变化，笔者希望通过解读零售标杆企业，来剖析未来实体业的发展之路。

01  零售的“初心”：商品为本，自有品牌适时而增

零售业的初心是什么?

一句老生常谈的话题，归根到底，还是在追问商业的本质和内涵。

笔者认为，商业的本质就是通过商业活动为顾客提供超值的商品及优质的服务。商品为本，没有好的商品，再好的服务也无济于事。

反观众多超市，许多遇到了商品被供应商绑架、商品结构同质化严重、商品结构价格带设计不科学等问题，甚至还进入了“认为装修环境搞得好一点，业绩就会好”的怪圈。

近几年，笔者走访了多家区域标杆企业，如胖东来、香江百货、信誉楼、湖北雅斯、巨野佳和、安徽联家、连云港家得福、台州三和等，在和企业高层交流后发现：在各不相同的门店装修之外，零售企业高管层对于商品的追求观念是一致的。其次，他们重视改变供应商的结构，如增加自采商品，开发自有品牌，加入商业联盟，联合采购多种商品等。

就拿开发自有品牌来说，这是一个量力而行的过程。

在部分零售专家学者的观点中，自有品牌是零售业的最后救命稻草。笔者认为这类说法显然夸大了自有品牌商品的作用。

首先，自有品牌是自采商品的一种延伸，当自采商品都做不好的时候，去做自有品牌无疑是自掘坟墓。

其次，自有品牌必须具备几个特性：第一，性价比；第二，品牌忠诚度（指零售商）；第三，厂家优选（与企业匹配）；第四，推广宣传（试吃试用）；第五，需求认知（不是我们需要自有品牌，而是顾客需要自有品牌）；第六，渗透率比高销售更重要；第七，差异化（补充品类缺失、结构缺陷）。

从以上几点来看，零售企业必须要科学把握好做自有品牌的时间，如何设计自有品牌的管控流程，具体包括品类确定、优选厂商、确定单品、首次下单、商品陈列推广、销售跟踪、调整方案等方面。

说到底，开发自有品牌核心目的就是平衡供应商，增加谈判筹码，所以要量力而行，目的诉求明确。

卖场是剧场，商品是演员，顾客是观众。零售企业需回归初心，挑选、培养好的舞台演员，不断提升演员实力、增强剧场魅力，才能赢得观众叫座、叫好。

02  做大还是做强？零售的战略核心命题

零售企业的战略核心究竟是做大还是做强，是规模发展还是区域深耕？很多企业都被这个问题深深困扰。

十年前，笔者就主张先做强后做大，至今也始终认为区域为王才是未来零售的出路。

目前大众所接触到的优秀企业，其基本功都非常扎实，专业技能十分熟练，这些都源于创始人对商业的深度理解，对基础管理的严苛要求，以及对专业技术的精益求精。

的确，公司创始人的要求就是企业的标准，创始人精神也贯穿在企业发展的脉络之中。

河南大张集团给笔者留下了深刻的印象。他们经过20年的发展才有了进军江苏的底气和决心，派驻500人的团队打造了江苏长申卖场，并取得了成功。

在江苏，河南大张一度超越大润发成为当地单店之王。而这都离不开专业基础的积累、供应链的持续建设和团队打造。20年的发展，让河南大张充分了解自己的发展阶段，在“大本营”做深做透、成为当地超市的不二选择后，才开启扩张步伐。

从河南大张的例子中，我们不难看出，民营企业老板无需羡慕任何零售企业，做好自己分内的事情，服务好当地的顾客，为政府做一些力所能及的事情，提升员工幸福指数，真正承担起企业家的责任。只有这样，你的企业才不会被消费者抛弃，被社会所遗忘。

总之，要有清晰的战略思路，明确的发展目标，这既是企业创始人最大的使命，也是对企业所有员工的最大负责任。

03  夯实基础，尊重专业；锦上添花，适可而止

对于零售企业而言，什么是锦上添花？事实上，除去商品，所有的一切都是锦上添花。

在笔者看来，胖东来“毁”了很多企业。

很多企业学胖东来，仿若东施效颦。全方位模仿着胖东来的装修、道具、商品、陈列、服务……总而言之，将胖东来的“表象”学的惟妙惟肖。至于胖东来的人员配置、工资分配体系呢？却无法运用实践，而这恰恰才是胖东来的核心武器。

零售行业不乏做得好的企业标杆，但学习标杆也需要适可而止。当面对“你当地顾客需求的是什么？你的管理团队在什么层级？你企业的现金流是什么状况？你企业的盈利如何？”等问题时，没有明确答案时，学习胖东来只会是另一种邯郸学步。

具体分享一些关于胖东来创始人于东来先生的小故事，从中我们也能发现胖东来与众不同的基因。

于东来在一次卖场巡店时发现一个KT板牌子贴歪了，他当时非常不悦，让当事人提交了辞职报告。还有一次在劳动店巡店，在即将闭店时，他发现商品补货不达标，排面没有到达整齐划一的标准，于是直接将堆头踢翻、货架推翻，把店长狠狠地骂了一顿，让店长回家休息反省……

“臭脾气”于东来对于问题的态度是与“佛系管理”截然不同的。正是因为严苛的标准和要求，才有了今天消费者看到的胖东来。

而“佛系管理”的可怕之处在于，很多老板和管理层到卖场巡店，看到任何问题都无动于衷，这是很可怕的。

“对员工无限容忍，对管理层零容忍。”是笔者始终坚持的观点。管理层的角色、职能意味着他们要承担更多，把控更多。管理层的态度决定了员工改正的速度，严格管理才是真正意义上的大爱，基本功和专业技术是成就零售业的根本。

中国零售实体店未来依然掌握在大大小小的零售企业发展的命途中。

聚焦目标市场，精准分析消费者，重视员工意见……只有将这些大道理听之、践之，才仅仅拥有区域龙头的竞争实力。此后再去学习零售标杆企业，不被所谓的假象所迷惑，不打肿脸充胖子，企业的发展才能水到渠成。