餐饮共性与特性：为啥这些品类，都是千店规模？

餐饮企业在升级转型的过程中会遇到很多问题，那么到底要怎么规避呢？我们又应该遵循哪些规律？ 

本文由红餐网（ID：hongcan18）整理自“第三届中国餐饮营销力峰会，姚哲独立演讲。

“第三届中国餐饮营销力峰会”圆满落幕。为期两天的“第三届中国餐饮营销力峰会”，30余位重磅嘉宾，包括知名餐企创始人、投资人、营销界导师、餐饮破局者，与到场的1000+餐饮从业者、相关人士，分享营销、品牌、变局中经营的宝贵经验，并深入探讨餐饮市场正面临的变化及未来趋势。

合众合创始人姚哲受邀参加了此次峰会并演讲了主题《餐饮升级，策略先行》，以下为演讲实录：

企业在升级过程中有不同的阶段，不同的阶段面临不同的问题，而在这个过程中，往往很多餐企会搞不清楚自己的品类和焦点，导致了很多盲目的动作，如何找到现阶段自己企业的关键点，就很重要。

我今天就试图根据我对餐饮行业的认知和我认为的洞察，总结一些规律和大家分享。

这是我跟绝味老总在一起交流总结的理念：

第一，项目活下来。疫情时很多项目死掉了，首先要让自己活下来。

第二，有品牌价值。资本看不看好行业，企业值不值钱。值钱的不仅是产品，还有人、团队、赛道。

第三，能持续发展。比如区域市场已经饱和如何跨区发展，这时会面临很多挑战。

第四，有社会责任。比如有没有为残疾人提供服务或岗位？我们投资的墨茉点心局有两家店是无声店，我对这种理念非常赞同，因为没有几个人会为社会所需要的这部分人提供就业。

第五，被全球追捧。中国的餐饮目前还没有走向世界的，什么样的品类可以走向全球值得研究。

定位、聚焦、放大、延伸。这八个字从2014年创业到现在，我一直非常遵守这八个字的顺序。不要过早进入延伸陷阱，比如还没有建立自己的系统能力就开始做全国化，还没有做好一个品牌就延伸多个品牌。

加盟品牌是管理加盟商的盈利预期，直营品牌是管理老板自己的预期。很多时候我们没有管理好自己的预期，就容易过度延伸。

品类比品牌更重要，很多时候品类比品牌更重要

当消费者第一次接触一个品牌，购买需求最开始是从品类来的，无论比如你是卖奶茶还是卖包子的。在中国市场，因为每一个区域市场的口味、人群、价格不同，包括每一个品类的发展阶段也不同，市场层级、描述也不一样，因此选对品类就十分重要了。

那我们如何去判定品类、评估品类呢？

今天在中国主流的产品品类，绝味鸭脖、正新鸡排、N多寿司、书亦烧仙草等等都是具体的产品品类。我们研究今天中国这些做得规模最大的品类规律时，会发现很多有意思的点。

第一、独立决策。判断品类前，先看品类是否可以独立决策，也就是买完了不需要商量。喝一杯奶茶需要商量吗？吃个沙县需要跟别人商量吗？不需要。

第二、一人可以食用，一群人也可以食用。要搞清楚最小的业务单元。比如买了绝味鸭脖，我可以吃，你们也可以吃；麻薯一个人能吃，一群人也能吃；糖葫芦做小后有了更大的连接属性；奶茶我会喝但你不一定喝；快餐一份蒸饺一群人可以吃，但如果点一碗面就只有自己吃。

第三、易外带。前端没有服务，交付完即结束，突破场景限制。以前的餐厅交付完后你还要坐下来吃，但今天环保材料的应用让一次性餐具得到了大量使用，交付完不需要再洗碗。你看国外走向全球的品类，麦当劳、星巴克等都有堂食但不需要洗碗。

第四、易描述、易搜索、易识别。顾客的品类第一联想，决定了基础客流。品类好不好要看消费者怎么转介绍，一定不要违背常识。

总结一下，品类的几大共性。

我们看到普遍的品类会使用地域、主材、工艺、组合这几个。地域比如重庆火锅、沙县小吃、北京烤鸭、湖南菜等；主材有牛肉面、辣子鸡、鸭脖等，要能够实现原料集中；工艺有现炒、现烤、现磨等，今天使用工艺定位的品牌也越来越多；在日常当中使用到的组合以及用户心里易关联的东西也有可能成为品类，如炸鸡汉堡、豆浆油条、茶和点心。

有时候我们不能盲目学习，而是要冷静下来审视品类处于什么样的发展阶段，自己处于哪个阶段，这个市场有什么样的变化，自身有什么特点。

比如中式烘焙，传统消费者会说吃“糕点”，但年轻消费者说吃“点心”。既然消费者说吃“点心”，那“点心”就是一个大品类。但放眼望去，几百亿市场没有一个做点心的，所以墨茉点心局一做出来，就引来众多模仿者。要匹配顾客的认知，这是很重要的一点。

所有成功的升级都从产品开始

打爆、击穿、占领品类内核，要有心智产品。

我们提到很多品牌都会联想到产品。比如提到绝味会想到鸭脖，提到奈雪会想到奶茶，提到7分甜会想到杨枝甘露。心智产品能够带来销售集中和重构产业链的能力。

规模连锁规律的核心是关键主材+关键工艺。你有没有关键主材和关键工艺呢？绝味的关键主材是鸭，60%是鸭副件，关键工艺是卤。

关键主材是为了销售集中而用。一个品牌的本质核心是聚焦主要原料，当你聚焦主要原料才能更好地去连接顾客。这里面原料是否具备复用性，就有很大文章。

比如牛肉有很多部位、吃法、味型，可以做成一个大品类；鸡可以做200多种部位，可以促成多个大品类的产生。但有的原料就不行，奶茶为什么是芒果的使用量最大？因为它复用很多，草莓就不行，有的原料就是有局限性的。

有了这些关键主材和关键工艺，再看来产品结构的规划，包括第一产品、产品矩阵、动机、价格、命名、售点、排序等，这些都是大有文章的。

放大新品的销售能见度。很多时候你会发现，一上新产品，就会对冲老产品销量。为什么呢？因为没有足够的新产品广告信息。当我进入一些门店，根本看不见新产品的信息。你跟我说上新了，但消费者只能在菜单上找。

分享我们发现的一个趋势，越来越多的店提供了多样性主食。这是基于对消费者重要的洞察。

比如今天在座的有可能来自东北、江西、广东、湖南等不同地方，我们坐在一起吃饭，点什么好呢？放在以前我们很难统一共识。消费者很难统一共识时怎么办？今天中餐出现了多主食。首先体现在哪个品类呢？港式茶餐厅。可以看到最近港式茶餐厅特别火，因为融合了，主食特别多，粥、粉、面等都有。就像沙县小吃，只不过沙县小吃没有茶餐厅高级。

产品的本质是满足需求背后的动机

第一动机是品类动机；

第二动机则是定位品矩阵，也就是我们认为产品本身的复购；

第三动机是定位品+满足的到店次数。

就像便利店，我一年能去100次，但今天的社区餐饮，社区一共就这么多人，你要消费者到店几次才能支撑起成本？很多人把单品店开到社区，马上就死掉了，因为社区需要更多的产品丰富到店动机。

比如饮品，中午喝水果茶的动机是解渴，饭后喝纯茶是清爽，下午喝有料奶茶是饱腹，早餐喝杯咖啡是提神。而饮品的动机分布不一样，也就对应了不同的品牌。

所以围绕动机，我们的产品结构构成要有爆款产品、关键主材矩阵、主力品项突出等很多原则，这些原则背后都指向决策。

而随着个体消费决策力变强，也就导致了组织成本的增加。

像大火锅现在越来越难组织了，组织两个人吃火锅很容易，但组织六个人吃火锅太难了。两个人对火锅底料就会很敏感，大家要吃有料火锅。今天的餐饮对年轻消费者组织成本的考虑非常关键，因此也就会出现很多单人火锅。包括中午吃了冒菜、小火锅，晚上就不吃火锅了，因为消费前置了。

能独立决策的商品，没有购买的组织成本，如果独立决策能自用和分享，商品就易裂变，更易销售集中。

也就是说，要便于顾客使用，要带着产品找场景，你的商品能出现在哪里，这是一个关键的因素。就跟可口可乐变成小瓶一样，可以放在兜里，家里、办公室也能出现。外带品类都可以做到这几点。

独立决策背后的两个趋势：

一、少人化。很多大餐饮聚会越来越少了，小聚越来越多。因为大餐饮组织成本高，除非是家庭与家庭之间，家庭约家庭成本低，如果是年轻人的组织餐饮，就会比较难，因为不好组织。

二、少量多样化。拿大米来说，以前吃盖浇饭，米饭多菜很少。今天只需要一小碗饭，但要有三份菜。原来的快餐卖套餐是为了效率，但是今天你给顾客提供了自选，理由很重要。包括小份化，并不是因为买不起，而是消费者希望自己点得多而不是你卖的贵。

包括我们对业务单元的思考。中餐的业务单元基本都是一锅、一盘、一碗，我们看国外的餐饮都是一份、一盒、一个、一袋。而羊肉串一把五根就有分享性，小杨生煎也一样，一个人可以吃，两个人也可以吃。中餐原来吃不完，现在开始分量、减量了，包括奶茶都有小杯了。

很多东西是供需变了，消费者根本不需要那么多东西。

长久的成功都是从价格开始的

谈到价格，举个例子，35%的降价可以改变用户习惯，需求会从非刚需变成大刚需。所谓刚需不是用户很想要这个东西，而是用户要买得起这个东西。

我们有句话叫：看得见、进得来、买得起、经常买。做品牌就是心中首选，无处不在，随手可得，熬死对手。

最后一句熬死对手很重要。很多人是被对手熬死的，实际上价格都是熬死对手的最后一根稻草。别人打八折不能挣钱，你还能挣钱，这就是供应链的能力。

我有个客户2014年有三家店，到现在别人100家店了，他还是3家店，因为他每年涨一次价，他觉得每年涨一次价可以多一些利润。但涨价带来了客流基数的降低，算下来，总量少了，复购也少了。无理由的涨价，短期能尝到甜头，但长远会损失客流基数。

我们看一下茶饮行业，几块钱的差异就可以有这么多门店的覆盖。餐饮每3块钱的价格带、5块钱的价格带、10元的价格带，都会有很多品牌。

再谈一下交易顺序。以小吃快餐为例，莱得快是小吃驱动主食，一般的品牌原来只卖主食，搭售率只有1.2，莱得快能达到1.7、1.8，平均每买一个主食，都会搭售一个小吃。

小吃快餐休闲化来了。很多时候我们需要调整顺序，是独立决策还是可以分享使用，大家可以思考。比如我卖一把羊肉串还是一个肉夹馍，面对的对象不一样，区别也不同。

外部组织力强适合加盟，内部组织力强适合直营

很多人问我，我能不能做加盟呢？我用一句简单的话总结了一下。外部组织力强适合加盟驱动。有很多人不具备这个沟通能力，只能跟团队在一起去组建。

所以你会发现，内部有组织力的人做的直营品牌都很强。外部组织力强的人很多是大忽悠，变成了快招、骗子、没有价值观的人。这是因为忍不住赚了很多快钱，过度评估了自己的能力，借助外部力量时过度放大了自己的能量。

另外，要想清楚是赚模型的钱，还是赚模式的钱。

直营是赚模型的钱，踏踏实实运营、不断借力做好产品，一样可以赚到很多钱。不是所有人都适合做连锁，很多餐饮老板都是被资本忽悠得头晕了，觉得是不是几个店就可以拿几亿，认清不了自己的位置。千万不要被外表的东西所迷惑。

想清楚做模型还是做模式。如果你是小店，模式很重要，如果交付很复杂就不要做了，因为这些基本属于外带型品类。外带型品类才有模式的巨大增量机会，比如面包、奶茶、卤味，还有零食、瓜子等。否则就踏踏实实把模型做好、产品做好、供应链做好。

前端极简和后端极简。火锅行业是后端相对简单，没有厨师，但是前端服务很重。卤味是后端在工厂，前端交付完就结束了。咖啡、汉堡、炸鸡也是前端极简。

从前端我们去思考人力资源本身的问题，就知道未来十年人力资源成本极高。如何降低自己的人力资源成本呢？以前中国有一个迪欧咖啡，前端服务很重，今天没有了。

星巴克在中国越来越多，为什么呢？因为今天做的所有新的咖啡馆，没有几个是拿着杯子让你坐在那，都是移动式的，你在办公室喝也可以，在车里喝也可以，突破了场景。

目前全球规模最大的公司，都是没有前端服务，并且一次性交付，突破多元使用场景。消费者越来越重视自己的时间价值。我们以前没有那么忙，但今天移动互联网带来了所有的便利，让我们的节奏变快了。

多离散流量集合+线上中心流量分发，是新的餐饮模型

总结一下，多离散流量集合+线上中心流量分发的新餐饮模型。线上属于中心流量分发，线下属于离散流量，要通过开店来吸引客人。

今天餐饮已经回归到现食现售。为什么现在消费者追捧现炒呢？以前是信息不对称，但现在消费者明白了。现炒现烤现拉，我肯定选现制不选料包。

今天的餐饮完全不一样了，供应的逻辑应该导向半成品到店更新鲜，而不是纯粹谈工业化，最后很难吃。

一、优质堂食。什么叫优质堂食呢？你在线上订单已经超过30%了，原来到店服务500人，现在到店服务只需要300人，结果你的堂食一塌糊涂。我到了你的店，发现还不如外卖，你之前服务500人很好，今天服务300人时反而还没有外卖好。线下服务的人是有限的，但应该把它做好。

二、价值外卖。未来的外卖会回归到消费者付费。凭什么你在家里吃饭那么懒，还要别人补贴你呢？比如我在办公室吃饭，让快递送过来，我付10元的费用。哪有服务费要从各方面出钱呢？我觉得以后的外卖是这样。

三、高频外带。意味着不是贵的东西，能做到外带。第一要有预制性，比如卤味一锅做好了，有外带性，炸鸡过去单点做不了外带，因为用户没有等待时间。所以在很多时候是消费者本身的生态协同，比如买了阿甘锅盔，可以一起去对面的阿香米线坐着吃。

我们总结了一个定位逻辑，先聚焦然后在焦点上做加法。

拿阿香米线举例子。阿香米线以前是以米线为核心的门店，后来做成了以米线为核心的“快餐连锁”，不仅卖米线，还卖其他产品；再到变成了以米线为核心的“小吃快餐连锁”，以及后来的“休闲小吃快餐连锁”，这是不断的进阶。

我不认为一定要专一化，很多时候要调整业务。比如到店次数，堂食到店次数的动机来自于哪呢？不同用户人群都能进来，到店用户的组合逻辑不一样。这种组合逻辑的背后，带来的产品是不一样的。

比如我带孩子来，喜欢吃有营养价值的东西，喜欢喝汤。今天看很多新企业的主材很明确，有咖啡、披萨、面包。茶加什么可以成就哪个品牌呢？消费者的心里都是需要一个购买的理由。

最后一个核心，我们回到常识，最重要的一点是不要犯错，很多时候犯错会让品牌遇到很多问题。比如有些品牌已经5000家店了，要不要改品类呢？曾经我有一个朋友进行过去品类化，结果发现消费者去到三级市场，根本不知道你是谁。所以不要轻易涨价，不要轻易改品类。今天餐饮很本质的逻辑是是消费者的变化，而这背后带来的消费者洞察也越来越多。