7-ELEVEn谋变：入沪12年，开店200家

7-ELEVEn将泡泡玛特、名创优品、Manner咖啡、调色师、无印良品装进店里。

作者 | 王拓

微信ID：Retail-Finance

一步慢，步步慢，7-ELEVEn的“慢”与本土系的“快”形成了鲜明的对比。

近日，7-ELEVEn上海、浙江门店数突破200家，最新的这家店在设计、陈列、品类方面可谓别具一格。

有人看到200家店觉得不屑，但200店和100万会员这样的傲人成绩是其他品牌所不能匹敌的。据上海交大客座教授、便利店行业专家林鑫介绍，上海开店成本过高，7-ELEVEn有自己的一本账，此前门店有开有关，目前稳定在200家，这些门店日商都高于10000元，相比众多快速扩张的便利店品牌，7-ELEVEn看中的是长期价值。

《零售商业财经》从7-ELEVEn北京工作人员处了解到，截至2021年6月，北京区域门店数量为303家。

中国连锁经营协会便利店行业报告显示，2020年全国品牌连锁便利店销售额2961亿元，较2019年增加405亿元，同比增长15.85%；其中，传统便利店销售额2716亿元。未来三至五年，便利店企业需从门店扩张、商品迭代与数字化能力提升方面提高竞争力。

从门店规模看，门店类型向社区型门店拓展，数字化投入较往年进一步加码。2020年，中国便利店门店规模达到19.3万家，较上年增加6.1万家，同比增长46.21%；其中，传统便利店14.4万家，增速约9%。

01  闭门造车，两耳不闻窗外事

据了解，此次7-ELEVEn官宣的第200店位于上海前滩太古里中心B1层。

追求美感升级的同时，顺应节能减排的大趋势，在门店装修上采用裸顶设计，铁质工艺，减少塑胶制品及装修材料的使用。

开放式风幕柜采双层风幕及底部封口处理，可降低13%能耗，同时全冷链采用第四代制冷剂R448A，辅以EMS远程温度管理系统实时监测设备温度，在温室效应潜值大幅度降低，保护臭氧层的情形下，同时确保食品安全以及商品最佳口感，充分体现联合国可持续发展目标（SDGs）中绿色生态的理念与精神。

近两年，中国咖啡、新式茶饮市场百花齐放。在咖啡业务发展过程中，7-ELEVEn注意到对精品咖啡、现磨咖啡有强烈需求的高阶消费客群的增长。伴随着咖啡消费习惯的养成，需求逐步跃升。

此次7-ELEVEn推出了店中店咖啡，档口直面大街，相当于把Manner和喜茶搬进了店里，精品咖啡、现做饮品定位大众消费者，打上平价标签，尽管如此咖啡依然有着可观的毛利，作为瘾型商品，保障毛利的同时更能为门店引流。

马克思说：“社会的进步可以用女性的社会地位来精确地衡量。”在魔都这样的城市，女性的地位和消费能力不可小觑，女性这一群体已经成长为一颗可以指引社会发展的星。

7-ELEVEn洞察到这一趋势，顺便也新锐品牌“调色师”装进了店里。打造差异化特色货架，引入创新潮流，胸针、耳饰、发饰、包挂兼具，满足15-35岁客层之应急性、冲动性消费。

此外，借助市场第一品牌情报及资源，设立文具专架，满足学生文具、年轻白领潮流需求，并首次引进盲盒类文具，掌握顾客尝鲜心态。

在供应层面，7-ELEVEn多年来一直在对供应链进行革新，形成一套成熟完善的机制。品牌会优选已在全球上市公司和一线品牌的供应商，通过直采、规模化、缩短账期、增强流通效率等方式，与供应商达成了良好的合作，确保产品供应。

一位7-ELEVEn的高管透露，在7-ELEVEn多年发展中，一切创新没有参照系，潜心研究社会需求的变化，消费者心理的变化，每推出的一项服务一定是遵循商业发展趋势，而非盲从。

02  快与慢，强者的“偶像包袱”

快与慢，21世纪的科技进步突破了人类的想象力，给生活增添了一抹瑰丽的色彩，也为社会发展增添了一份莫大的助力。动车与飞机缩短了彼此的距离，互联网与电脑提高了工作的效率，手机与通讯技术增进了人们的联系，人类生活在一个前所未有的快节奏社会中。

“时间就是生命，时间就是金钱”，美国发明家富兰克林的这句话已被奉为至理名言，指导着人们的生产与生活。

于企业而言，过快的扩张战略极易导致发展的失衡，也极易迷失在绝对的速度中，而忘了慢工细活与固本培元。当“快的世界”已“面目全非”，何不静下心来思考“慢”的真谛?“慢”不是时间慢、不是效率慢，而是对初心的审视，对事物本质的客观分析。

铃木敏文在过去40多年中做的很多创新，已经成为零售商界常识，在《7-ELEVEN零售圣经》这本书中，他把关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理等繁杂的流程标准化。

关于7-ELEVEn里程碑式的创新，1975年推出24小时营业、1978年推出终端机订货、1980年推出牛奶统一配送、1982年引进POS机门店管理、1987年开设水电代收、1994年使用敞开式冷柜（风幕柜）、1995年推出虚拟购物代收费用、2001年推出ATM自助存取款机、2004年为门店配置多功能复印件、2007年推出自有品牌、2009年推出24小时处方药、2012年推出宅急送、往后的9年7-ELEVEn依旧推出了很多创新举措，如自动售货机、无人便利店、现磨咖啡等。

创新层出不穷，其根源来自于7-EELEVEn创始人铃木敏文的核心理念：“站在顾客角度，而不是为顾客着想”，进而形成了7-Eleven几十年的零售哲学并渗透到血脉——「站在顾客角度思考」。

03  长期价值，便利店们的中国梦

上海是全国便利店最密集的城市，也是全家和罗森门店最多的城市。从门店数量上看，全家以超过3000家门店占据绝对优势，其次是最早进入上海的罗森，目前大约开出了1500家门店（全国超3300家），7-ELEVEn进入上海最晚，目前仅有200家，与上述两家相比，只能望其项背。

吃下中国市场是所有快消品零售企业的梦想，7-ELEVEn也不例外。

入华29年，全国门店规模2387家，由于对市场预判的失误，7-ELEVEn错失上海这班快车，踌躇满志在北京17年开店303家。因此，行业内流传着一句：“在上海比不过全家，在全国比不过罗森。”7-ELEVEn并不在意这一说法，为了在全国市场弯道超车，全面开启了下沉之路。

7-ELEVEn除了北京、天津和成都是由日方直接管理，其他城市主要采取区域授权模式，除了早期进驻的上海、广州、深圳、杭州、重庆、青岛等地，近年来下沉至更多省会城市，如武汉、福州、长沙、西安、郑州、济南等。这些城市具有先发优势且规模效应明显，成绩也是一鸣惊人，不断刷新开业日商数据。对于本土品牌来说，强势品牌的进入无疑激发了斗志，更积极思考如何对已有模式进行升级，良性竞争，最终受益的是市场与消费者。

再来看看日系三家的罗森和全家。

1996年进驻中国的罗森，此前曾表示2021年计划在华新开店1100家左右，保持30%-40%的增长速度，同时仍将拓展一到两个新省份的市场，到2021年底，门店总数计划达到4300家以上，同时将布局社区门店，开启罗森便利“五新时代”。

从罗森采用的“区域加盟”战略就能看出，“五新战略”帮助罗森快速提升市场占有率、成为日资便利店门店规模第一名。

上海FamilyMart于2002年开始筹备，2004年5月，“上海福满家便利有限公司”成立，合作方有顶新（开曼岛）控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式会社、伊藤忠商事株式会社以及中信信托投资有限责任公司。

通过16年的探索，全家已经形成了一套以“三大体系、两大工具”为主的加盟商管理体系，涵盖培训、运营、管理三大板块。闷声做着一盘逾70亿的会员生意，2016年1月，全家推出100元年费的“尊享卡”，首年会员过100万。前全家总经理朱宏涛曾披露，尊享会员每月消费额约为一般会员2.66倍；客单价是普通会员1.14倍、非会员1.66倍；到店频次是普通会员的2.33倍。截至目前，全家付费会员已经超过750万。

在中国便利店行业，公认第一梯队仍是日系便利店、本土的美宜佳、石油系便利店。日系综合实力强，本土系绝对数量大，美宜佳更是迈过20000家店的门槛。第二梯队则是北京便利蜂、厦门见福、广东天福、太原唐久等新老品牌，这些品牌的规模都在千店以上，也都有跨区经营的能力。而在100-1000家店之间的第三梯队，则聚集了中国便利店行业第20名-70名的种子选手；再往下看，就是资本催生出的四不像品牌和各地区的老牌玩家。

7-ELEVEn在中国徐徐拓店，虽慢，但它更愿意当“龟兔赛跑”的赢家。