谢祖墀：“战略第三条路”助力企业破局

8月11日香港大学SPACE企业研究院（以下简称“港大SEA”）特邀前波士顿咨询公司(BCG)中国区合伙人谢祖墀博士做客第25期蓝海智见直播间，共论企业竞争新边界，探索大变局时代企业生存战略。港大SEA“企业扩张与风险管理”课程主任马陈杰先生担任主持嘉宾。

非常荣幸今天晚上能够跟各位在这里分享这个题目，我们现在正在一个所谓百年未见的大变局之中。大家知道最近发生了许多事情，因为种种不同的原因，包括政策、地缘政治、新冠，还有其他的一些问题。对我们生活的方方面面包括对企业的生存以及未来都造成了很大的不确定性。

以Tik Tok事件为例，它对我们的启示是什么？我个人归纳来看：是我们对于国家安全的概念。国家安全的问题已经成为悬在企业头上的达摩克利斯之剑，在Tik Tok事件出现的时候，其实已经代表了数据安全、数据主权的问题对企业来说是不能避免的。

中国很多企业走向国际化的过程中，他们以为按照当地政府的不同规定，做到合规就可以了，但是Tik Tok之后，很多中国企业突然发现合规是不够的，还需要对地缘政治有深刻的理解。

在国内我们也注意到，国家出台了一系列反垄断措施，对阿里、美团等企业产生一定影响；滴滴因为数据安全等问题接受国家机关审查；国家对民办教育的监管，对不少教育行业上市公司股价造成很大影响等等。这些都是政府监管政策的变化，短时间内给企业造成了很多不确定性的因素。

刚才提的这些案例，无论从中国企业走出去，或是国内企业受到某一方面的监管或者管制。从宏观的角度来讲，因为疫情、地缘政治等因素，后疫情时代的世界，或者是新冷战时代，究竟将会是什么样？不同人有不同的说法，众说纷纭，有人说会去全球化，有人说去中国化，有人说是单边主义，有人说是中美、中欧脱钩。这让很多企业都比较迷茫，并开始思考怎么处理未来的一些问题。

三大动力驱动中国发展

我们先回归到中国的情况，从基本面来看，驱动中国发展的主要力量是什么？这些力量将会把中国最终发展到什么方向？我们归纳了三个主要的因素：第一，Policy，就是政府的政策；第二，科技的发展；第三，社会端、需求端的变化，或者需求模式的变化。从这三方面来看，我们可能看到一些基本的发展趋势。

从政策来讲，透过“十四五”规划我们可以看到一些主要的发展重点，特别是在科技创新以及双循环这两个战略方面，已经把两个节点发展成重点，中国制造2025从高科技制造方面不断提高中国竞争力，以及2060年要达到碳中和。政策已经摆明，这里面大家可以注意到并没有提到什么平台企业，并没有说要发展平台经济。但是科技创新将会是一个重点之一。

从科技来讲，在过去十几年，很多中国企业家通过移动互联网平台，在电子商务、社交媒体、大数据等领域做了大量的工作，而且也产生了不少有创意的创新企业。但是移动互联网很明显已经在S曲线里面，它从高度的发展逐渐进入到下半场，甚至已经是下半场的再下半场。

差不多同一个时间，我们正在进入一个新的科技时代，这个时代有几方面的科技打法作为代表：IOT物联网、5G、大数据、AI人工智能，还有区块链等等。

从需求端来讲，因为疫情的关系或者其他因素，我们已经看到不少新的商业模型或商业模式的出现，包括大健康、营销和娱乐等等。另外随着智慧城市的发展，特别是跟公共议程相关的问题，例如因为疫情产生的公共卫生的问题，以后都会逐渐透过智慧城市的方式来处理。从需求端我们也看到很多新的改变。

地缘政治问题凸显，全球化2.0时代来临

另外一个角度，当企业走出去，或者我们看全球问题的时候，地缘政治的影响越来越大。大概30年前我进入管理咨询行业的时候，除了某些特定的行业，比如石油这种能源相关的，很多行业基本上都与地缘政治无关，看业务就看业务，不用考虑什么地缘政治的问题。今天已经不是这样了，比如新疆棉的问题，最后影响的企业其实都是一般的零售、服装。

那么在地缘政治问题凸显的今天，中国在世界的定位是什么样的？有一派的观点是中国应该会崩溃或者中国将会被孤立，章家敦写的《中国即将崩溃》是最多人评论的一本书，他的预言就是中国会崩溃，当然他的预言并没有出现。

另外一种观点是经历过全球化1.0，世界将会进入一个新的全球化2.0的时代。全球化1.0时代，通过全球分工，中国主要是作为一个供应端，西方发达国家特别是美国作为需求端。经过三十年的发展，中国中产阶级已经有31%的人口，中国不单只是一个供应端，同时也是一个需求端，这就是2.0时代。

全球化2.0的发展跟中国政府所提的双循环战略不谋而合，同时我们也知道RCEP签署之后，中国跟亚太地区的国家比如日本、韩国、东南亚多国，以及澳大利亚、新西兰将会逐渐成为单一的贸易区。从更广义的角度来讲，这个内循环也可以包括RCEP的地区。全球化2.0的发展将会是以中国为主导，或者是中国作为主导国家之一。

在这样的场景之下，对于企业来讲的含义是什么？每一个行业未来所面对的挑战、机遇都会不太一样。举例来说，半导体是一个高投资、高风险的行业，所以它特别适应全球化1.0，全球分工这样的做法，中国在芯片设计、制造方面并没有花很多精力去做，反而台积电在代工方面做得特别好，欧洲的光刻机做得特别好，这些都是通过全球分工出来的结果。

这个模式正在被颠覆，以前这种很纯粹的分工已经被一些政策所打断。中国为了不被“卡脖子”，正在努力发展芯片行业，同时中国的制造业还是会继续蓬勃发展下去，所以中国一般的制造和芯片制造都会同时存在。

那么将来是不是没有全球化？一定是中国跟其他地方有所分割吗？也不一定。举例来说，我有一个朋友在食品农业领域做了很长时间，他一直以来在食品方面都很提倡全球化。中国的中产阶级不断崛起，中产阶级及以上的人群对食物的营养、蛋白质的要求越来越多。一方面国内可以提供，但国外也是很好的渠道来获取相关的农业产品。所以全球化2.0的新阶段并不代表所有的行业都会受到同样的影响，不同行业未来的发展方向或者空间是不一样。

刚才我讲的主要是从中国的角度来看问题，另外一个角度就是从跨国公司来看问题。 对于跨国公司来讲，在中国发展的范式也在改变。以前跨国公司把西方的打法，无论是产品还是商业模型都带到中国来，西方这样做，中国也这样做，就会成功，这是当时的意识形态。最近五年十年，他们发现中国不单是一个市场，更是一个创新的中心。在中国可以学到很多创新的打法，而且从中国学习到的东西可以影响到西方产品和商业模型的设计，透过这方面的理解也可以把更强的能力带到中国来，以中国为核心变成了很多跨国企业新的发展方式。

总而言之，影响企业发展的力量越来越跨国界，而且没有企业可以逃避，中国在全球发展的角色是越来越重要，所谓外资、内资的边界是越来越模糊，企业需要有一个全球视野，甚至把自己作为全球的企业来看待。

企业战略第三条路：适时跳跃，扩大边界

在九十年代初期我刚进入咨询行业时，企业战略只有几个简单的概念。最著名的就是波特教授的五力法则定位，在某一个特定的行业里，按照五个力量，企业找到一个优胜的定位就会成功。一句话就讲完波特教授的理论，当时受到很多企业的欢迎。麦肯锡教我们企业战略很简单，只有两种，一种是多元化，什么都做越大越好，先做大再做强。

第二种就是以核心竞争力为出发点，九十年代初期的时候在西方是非常流行的概念。以能力为主或者以竞争优势来驱动的战略，一方面是结构定位的优势，企业与生俱来在定位里有优势的，规模方面、法规方面等等。另一方面就是能力，内生出来的一些能力。这种思考在西方管理界支配了很长时间，到今天这种思考方式在西方或多或少还存在，特别是美国。

中国人特别愿意学习，而且不断探索。在过去十几年很多人都提了新的想法，比如所谓的定位论。找到一个好的定位，有一个好的生存口号就会成功，其实这并不是一个战略，很多人就把它包装成一个战略，也有不少企业愿意购买这种服务。

同时也出现了很多新的概念，互联网思维、平台战略，有人说一定要利他，不要做坏人，做坏人就不成功，做好人就会成功。

在百年未有之大变局的情况下，其实很多战略的问题靠这些简单的思考方式是不能完全解决的，甚至不可能解决。很多问题是非连续性的发展，包括疫情的发生、政策的变化，或多或少都是一些非连续性的表现。企业过去不需要考虑这方面的因素，但今天不得不考虑。企业战略越来越复杂，它是一个多方面动态平衡调整的结果。

战略第三条路我称之为“适时的连续跳跃”。中国不少企业，包括西方后来比较成功的企业，亚马逊、谷歌等等，他们并没有按照一或二去做，而是按照第三条路，即在机会出现与能力之间做一个平衡、博弈、比较。一开始的时候进入某个行业建设了某一些能力，当新的机会出现你可能没有足够能力进入新的行业，但你会判断这个机会值不值得跳过去，尽管我没有足够的能力。

很多中国互联网公司都都是这样做的，最典型就是阿里，阿里就是通过不断的跳跃跳到今天。不单是阿里，腾讯、小米都是这样，经历不同跳跃的过程达到比较大的规模。除了互联网公司之外，华为其实也是这样。华为的跳法稍微不一样，本来是做电信设备的，后来进入消费电子，特别是智能手机方面。

大概五六年前，华为当时要建立一个平台，这个平台以科技为主，不是一般的互联网平台，例如华为云、大数据、AI等等。这个平台还可以搭建新的业务，智能城市、教育等等，这是在平台之上进行跳跃。他们现在还是在跳跃，例如因为美国的制裁跳到软件行业。

在快速发展的不确定环境中，一个企业业务的边界是机会和能力博弈的结果。假如在原有的业务里，有新机会出现，你可以决定不跳，维持着原有的状态；或者你决定跳过去，你的边界就会扩张。

我强调一下，适时、连续跳跃并不代表企业不需要把业务做到极致，在今天竞争激烈的状态下，不做到极致是很难成功的。很多人把核心竞争力的概念引申为边界的固定，而不是专注的意思。无论企业选择走向哪一条战略道路，在竞争面前企业想成功必须要做到专注与极致才行。

最后我通过任正非的观点做一个总结，“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个城墙口，实施战略的突破”。这跟我们讲的第三条路有很大程度是一样的，攻击一个墙口就是跳一次，集中精力去跳是华为在过去发展的一种方式。他又讲到“我们正在处于一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。我们要用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进。”这种心态也是战略第三条路领导者需要的心态。

变局中生存，企业须练好基本功

在百年未有之大变局里，企业应该怎么生存下去？我个人觉得一些基本的工作还是要做的，无论是建立能力、竞争力、创新、相关的转型，把你的组织架构做好或者重组机构，把激励做得更好，吸引人才等等，基本的东西还是一定要做好，基本功做不好，其他都是胡扯。

企业领导者的领导力也很重要。

第一，有很强大的忧患意识，同时又有很强的奋斗意识。忧患就是小心，奋斗就是争取，它在有序跟混沌之间同时存在，也是相互博弈出来的结果。

第二，领导者要避免整个企业陷入“负面的集体潜意识”。比如诺基亚、摩托罗拉，大家都知道他们曾经很成功，但最后也失败了，我个人觉得主要原因还是整个企业进入负面的潜意识里，不太争取，不太有警惕性的集体潜意识，最后就产生了巨大的问题，包括最近在报道上看到的某一些企业其实都是同样的问题。

第三，好多企业家以为有钱就OK了，有方法去找到资金或者怎么样走捷径就OK了，其实今天的世界没有这样的事情。这个世界一定是以知识为主，刚才我们提到很多问题其实是对于未来判断的能力，而这种能力从知识而来，没有对于全球的发展、地缘政治、政策方面等等的足够理解，则无法预判未来。

第四，所有公司都是受全球化影响的，也就是说所有公司都需要有全球的视野。现在企业新的战略并不是很简单的有互联网思维就OK了，找到一个好的定位就OK了，利他就OK了。总而言之，企业必须要有宏观的眼光，同时也要有微观的手段。

Q&A环节

Q1:在大变局时代，特别是在传统的中小型企业在做战略时应如何考虑？

这个问题不单是中小型企业，无论企业规模怎么样，思考的方式还是一样，政策、科技、需求端、全球观的改变都对每一个企业所处的环境有很大的改变。回到我刚才讲的无论是大企业还是小企业，你的基本功还是要做的，中小型企业可能不需要像大企业那样做得完备，但还是要做基本功，没有基本功很难发展出能力。

在发展的时候一定要知道你的风险在哪里，对于未来的机会也有一个很强的预判能力。道理还是那套，只不过在中小型企业的变化频率可能比大的企业更多一点，更快一点。

Q2:如果核心竞争是动态的，企业如何打造它的核心竞争力，如何维持？企业做研发需要时间，那么产学研是否可以借力？

尽管这是一个变化多端的的变局，但是核心竞争力是把事情做到极致，这个事情是越来越重要。在这里面有几方面：

1、培养自身核心竞争力是要很强的，这是一个内在的能力。刚才我讲很多基本的事情要做好，透过基本功可以把核心竞争力尽快的建立。

2、透过第三方的能力来帮助你，刚才讲的产学研其实就是就是一种表现方式，但也不一定是产学研，也可以是其他的方式，包括渠道、品牌等等。

Q3：民以食为天，中国是一个农业的大国，您怎么看中国将来会变成一个智慧的农业强国？

可能是朝这个方向走，我刚才讲政策的时候有一点没有详细讲，但我想很多人都知道。我们下一步的发展不单是朝向科技创新，包括“碳中和”方面的发展，中国还有另外一个很重要的战略就是乡村振兴。毫无疑问下一步透过乡村振兴，农业这块将会受到很大的重视,同时跟“碳中和”或者环保这方面的发展，就是生态战略会在一起。乡村振兴也会包括一些其他产业的结合，未来在乡村的发展将会是多维度、多方面的发展，里面会包括农业、旅游、生态等等。假如这块做好了，将会有很多创新出现，新的机会出现。

中国在农业方面肯定是不断的现代化，但不单只是农业现代化，整个乡村的现代化。我想这个也是未来现代农业的发展，国内有一套，也会有国际化的一套，这两个结合起来。我觉得未来农业发展的前途是非常好的。