罗文中：不能闭门造飞机，有钱大家一起赚

国产大飞机C919下线，欢呼雀跃之外，自然有人会关心这个大家伙是如何造出来的，说到底，这才是欢呼的真正原因。

霍尼韦尔为C919提供了飞行控制系统、机轮和刹车系统、辅助动力装置、导航系统，此外霍尼韦尔还为商飞提供工程技术以及培训支持。

制造一架飞机的复杂程度非常人可以想象，但具有制造能力，拥有制造技术只是浅表问题，更为重要的是拥有组织科学家、工程师技术攻关的能力。人是最复杂的，如何用好人才，组织好人才，才是技术攻关、科技创新的核心问题。

近日，澎湃新闻专访了霍尼韦尔中国研发中心副总裁兼总经理罗文中，请他介绍了霍尼韦尔是如何组织科研攻关、技术创新，如何将人才有效地组织起来。中国有庞大的市场，优秀的人才，有做好世界级大项目的天然禀赋，真正能否戴上工业制造的皇冠，就看国人的方法论了。

霍尼韦尔的精益管理

澎湃新闻：你是精密制造方面的专家，中国现在有很多和精密制造的高端制造相关的大项目，如大飞机项目，还有涡轮发动机，这些很精密的项目如果让你去组织技术攻关，会怎么做？

罗文中：我们实际上正在做这些事情，C919、新洲700、ARJ21，这些中国的飞机项目，霍尼韦尔都是积极地参与。霍尼韦尔百年沉淀下来的，有一套产品开发的内部流程、管理体系以及新产品推出机制，把这些流程认认真真地做好就可以。

首先要有人，霍尼韦尔已经有了，只要把这些优秀团队用好，根据新的市场需求，不断地提升他们的特殊的机能，就能够迎接这些挑战。第二，内部流程要有既开放又严谨的一套严格的管理体系，就是霍尼韦尔运营系统，来管理团队和业务需求，最关键的是业务需求，然后分解成技术需求、技术上挑战。按照我们的流程时间节点，尽快地把这些项目按照要求、还要根据中国市场的特点，成本上有竞争性，把产品尽快地开发出来，这样我相信在中国一样能够出世界级的水平的产品。

澎湃新闻：开放和严谨具体怎么做？

罗文中：开放，霍尼韦尔有种子计划，每年我们征集创新想法，毫无边界地让他们根据自己对科学、对市场、对人的理解提出一些他们的想法，他们认为哪些项目是有意义的，这个时候我们不设任何限制条件，他们自主地提出他们的想法，我们进行筛选，把他们的想法和业务挂钩，哪些想法我们可以直接产生业务结果，这样就能够最快地转换成业务收入。

严谨，我们有一套新产品进入机制，我们叫NPI新产品引入，在这里我们有很多关键的控制，有阶段性的回顾。大概有5个阶段，每一个阶段我们都会对想法的价值，还有它进展的情况进行评估，也许有的项目有价值，但短期内我们无法解决，它需要的投入很高，不符合目前公司的发展计划的，我们会把这些想法给它封存，去投资那些能够迅速取得进展的项目，能够产生商业价值，带来业务收入的想法。

澎湃新闻：对推进中的项目多久或者到什么阶段才去评估？

罗文中：霍尼韦尔的业务很多元化，我们有的项目要10年，有的项目可能只要10个月，不同的项目有不同的回顾周期。像自动控制业务的产品开发周期就非常短，甚至在几个月之内就要把项目做出来；像航空项目，有很多的技术协调、论证，也许3年、5年才能做出来，这已经是很快的了，通常航空业的项目可能要10年的时间，如果能够在5年做出来一个项目已经是非常快了。

精益管理是怎样的

澎湃新闻：曾经靠日本企业精益管理打遍天下，你也曾实地去学习过，这是一种什么管理方法？

罗文中：我在丰田爱知县厂待过一个星期，那是丰田在世界上效率最高、最先进的工厂，丰田最有权利说TPS，听丰田的这些前辈讲讲他们是如何改善，如何进步，这比其他任何学习途径获得的效果都更好。从这个角度来讲对我一辈子都非常有影响，仅仅有幸在丰田学习了一个星期，我学到了很多实践方法。通过学习我明白了丰田为什么要这样做，实现汽车行业乃至制造业的一个奇迹。丰田制造系统，使得丰田在整个行业都不景气的时候，依然每年保持利润持续增长，规模不断扩大。这是世界制造业很了不起的一个奇迹，有很多值得我们学习的地方。我们学到了他们的精益生产、现场管理、及时快速反应，以及对员工授权。我们通过学习，消化，然后来设计适合我们公司的一套运营体系霍尼韦尔运营体系。

澎湃新闻：能举例子说明吗？

罗文中：比如有一个分层分级的业务会，我们靠这个体系来快速解决在生产、销售、运营过程中出现的任何问题。在丰田，每个班组的会要向部门经理反应，部门经理要反应到厂长、经理，从经理一要反应到总经理。我们的分层负责会上，每人把自己做的工作，每天做清晰的梳理，在10到15分钟内向他的上级汇报。基层部门每天汇报，大的业务部门可能一周开一次这样的会。根据业务特点决定开会的频次和范围，但关键是开会要有效，不是为了开会而开会。开会是为了解决实际问题，推进业务增长，推进业务发展，不是为了开会而开会。

澎湃新闻：从研发的角度，精益管理具体是怎么操作的？

罗文中：在研发中，精益管理主要是以研发以市场为导向，我们所有的研发活动都是为中国的研发团队能够解决中国市场具体问题。另外，在研发管理中我们既开放又严谨地管理整套体系。产生新的想法时我们采取开放的方式，让员工发挥他们的自主积极性，把所有的新想法、好想法统统提出来。最后我们用严谨地去衡量员工提出的想法的价值。在这个过程当中我们识别出来哪些是对市场，对霍尼韦尔的生意产生最大影响的想法，公司进行资助，投资，使它迅速地能够从想法转换成科技成果，最终最快地转换成业务收入。

大飞机项目的含金量

澎湃新闻：中国对这块技术一直都很渴望，大飞机为什么这么难呢？

罗文中：大飞机大概有350万个零部件，汽车只有2.5万到3.5万个零部件，飞机的复杂程度会高很多，所以说飞机制造不光是某一个单品、零部件的问题，还有系统集成的问题，还有论证的问题，每一个零部件不但要考虑本身的功能，还要考虑所有零部件的这种相互作用，他会产生什么样的作用，所以这个论证过程是非常长的。中国在进步，C919是中国的，不是美国的，也不是欧洲的，所以说从这个角度来讲中国现在马上也能做出大飞机来了。

澎湃新闻：如何看大飞机的部分部件由采购而来？

罗文中：上次有一个论坛上中航集团的董事长林左鸣讲，中国现在的思路是开放式创新，现在造一架飞机不像原来，每个零部件都要自己做。霍尼韦尔在飞控有几个领域是100年左右的积累了，所以造飞机没必要完全自己闭门研发，可以做开放式的平台大家一起来做出。有钱大家赚，这个心态是对的。现在霍尼韦尔的产品也不是每个零部件都是自己做，也是全球采购，大家一起来做。

澎湃新闻：中国的精密制造一直处于追赶地位，中国有希望在精密制造上出人头地吗？

罗文中：我经常跟我的团队讲，要每日敬业，你就能做出来。就是每一天你把你该做的事情都踏踏实实地做好了，什么高、精、难的东西都能做出来。美国的创新三分之一是在美华人创造出来的，所以中国人是可以创新的。但创新需要有一种机制，这是一种既开放又严谨的机制。第一，调动人们的积极性；第二，保证我做的事情可控。