麦马啸：中国企业管理变化模式太快，外企忧心忡忡

主讲人：麦马啸（Marshall Meyer，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Marshall Meyer）

主题：高速的管理创新---中国的下一个出口

时间：2015年10月24日

主办：新华网思客

【编者按】

由新华网主办的思客会于10月24日在海南召开，会议的主题是“中国经济的下一程”，关注未来中国经济发展态势，探索中国转型之径。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Marshall Meyer（麦马啸）在观察了众多中国企业管理模式之后，他得出这样的结论:“高速的管理创新”将成为中国的下一个出口。

麦马啸教授在通过对海尔这家企业进行长达15年的观察之后，他认为，长期的、具有颠覆性的管理创新将会把企业变成一个个小的单元，这种小的单元恰恰能够察觉并且捕捉市场的机遇，在中国尤其如此，其他的发展中国家也可以朝着这条路发展。

长期以来，中国企业一直被看作是创新的追随者。麦马啸教授却敏锐的观察到另一种现象。他认为，对于中国企业的管理模式，比如阿里巴巴、华为、小米再加上海尔的灵活度，中国企业可以达成波音或者高盛这样的成就。虽然现在美国和欧洲的很多企业都还处于主导的地位，但他相信现在他们对于中国管理的变化速度都感到忧心忡忡。

以下是澎湃新闻（www.thepaper.cn）对Marshall Meyer（麦马啸）发言内容的摘录

刚才讲到在老的管理系统中，每一个工人都是一个单元，这样的体系已经无法衡量整个市场，而现在新的体系是：如果你有一个想法或一个点子，可以把它卖给市场和投资者，通常是卖给风投，风投是主要的资金来源。

长期的、具有颠覆性的管理创新将会把企业变成一个个小的单元，这种小的单元恰恰能够察觉并且捕捉市场的机遇，在中国尤其如此，其他的发展中国家也可以朝着这条路发展。这些机会将会促进产品和服务创新，因此也会带来生产力和经济的发展。最开始是由中国开始，之后覆盖到全球，这就是我的观点。

企业的管理需要很多的创新，创新能够带来生产力的提高，从而带来经济的增长。历史告诉我们，除了资本、产品、服务可以出口，一个国家也可以出口他们的管理系统，最著名的两个案例来自美国和日本。美国有所谓的上世纪初期的科学管理，它定义了现代管理的责任，列宁实际上是最早采用科学管理的一个人，他曾经提到科学管理非常重要。然后日本在1980年代提出了所谓的资本理论，包括精益生产、团队合作等，这些理论在全球得到广泛的使用。

现在我们看到，中国也在把自己的管理想法向外传输，《福布斯》六、七月份的一本杂志说到，现在全球的智慧领袖开始关注中国的商业模式，风投也非常关注中国的商业模式。我们现在从中国学到了什么呢？绝大多数都在谈中国经济发展的速度和敏捷度，讲到产品还有服务的创新。比如说小米、微信。中国还有在线支付，比如说腾讯还有阿里巴巴的在线支付体系。但是现在我们的管理创新却没有这么多的成果。

接下来我讲的就会偏学术了，到底什么是管理创新呢？它包括在已有的组织当中引进新的形式。首先它对于一个公司而言是全新的东西，二是它打乱了现有做法，会让大家感到不太舒服。同时因为它是新生的事物，而且让大家感到不适，所以要花很长的时间去适应。

比如在企业的管理上要花很多的时间来进行改变，另外你要让所有的人都和你齐心一致，也要花很多的时间。包括我德国的同事喜欢用的词汇是“协同”、“配合”。那么到底什么叫高速的管理创新呢？这是很难的。

首先，管理创新发生的速度比较快，还需要企业快速进行吸收。现在任何东西都不是一成不变的，所有的人都在探索未来的发展方向，为什么要做这样的一个快速的管理创新呢？

我给大家介绍一下。首先，你如果不做出改变，市场就会抛弃你，这是非常严肃的问题。比如Uber，包括美国的Lyft，中国也在谈物流行业，现在有Uber快递，Uber快递现在已经进入到物流领域了，据我所知，很多企业都在采用这样的Uber快递模式，它能解决中国的快递问题吗？我觉得大家可能并不了解，现在京东也在这个领域做出尝试，所以市场变化非常快，你必须跟着改变自己的管理模式，否则你就无法保留住人才。

给大家举两个例子，大家可能比较熟悉的物流方面的软件，这个叫运满满，接下来是物流QQ电脑版，京东也有自己做快递的模式，那为什么我们要做这样的管理创新呢？下面的这个例子就特别有意思。

如果不快速地进行管理创新，你将会错失很多改善产品和服务的契机。我们有一位Ethan Bernstein去哈佛的董事会，他说要到中国研究一下流水线上的工人，他观察了一下这些工人的操作，并且做了一个实验，由此得出了一个曲线。

这个实验是让人们在隐蔽的环境下工作，如果在美国的工作车间把周围盖上帘子，让别人看不见工人的工作空间，他们的工作效率就会降低；但在中国恰恰相反，如果把中国工人的工作空间用帘子拉起来，这就有很多的隐私，他们的效率反而提升了。因此，当这些帘子拉起来之后，这些工人就自己产生了一些创新的方法来进行工作。

大家觉得这个怎么样？就是你让你的工人用自己的智慧来做事情，这个实验实在是太棒了，根据调查结果，加上帘子之后，中国工人的生产效率提升了15%。

我在过去的15年中一直在观察海尔。现在，主要做家电的海尔在中国北方的市场可能更强大，在南方我不太清楚。海尔也是第一批采用西方和日本的管理模式的企业，之后就开始发展自己独特的管理理念，而且变化得也非常快，他们的动力是很强的。

接下来给大家看一下我在海尔看到的不同的管理模式，也就是过去14、15年中产生的管理模式，真的很棒。他们一开始有一个市场链，所有人都知道大家在干什么。2006年、2007年，海尔产生了一个新的SBU（编者注：即Strategical Business Unite，又称战略业务单元）的理念，就是每个工人都是一个独立的部门。

2009年又出现了ZZJYT（编者注：即自主经营体）的模式，每一个团队都作为一个利润中心，他们也有内部的市场目标，就是在团队层面进行独立的团队和税务的核算，由于时间限制无法给大家列举。

之后又有OEC模式（编者注：即Overall Every Control and Clear，全方位优化管理法）。最近他们进入小微企业的模式，叫做小微，也是很有创新的管理模式，大家知道中国的小微企业本身创新能力也很强。现在他们总经理级别可以有5%~10%的所有权。

这里还有另外一个创新，我们刚刚提到了物流，这个理念我称为GOGI，就是通过走进来实现走出去，就是你的产品和你竞争者的产品，通过物流和零售店的设立可以进入一些地区。

现在在这些项目当中有很多外部投资者，包括阿里巴巴、KKR、Carlyle都是在这些项目中进行投资。海尔做了什么呢？他们内部有类似于Uber还有类似Lyft的平台，也有点像运满满和QQ物流，这个产品很有意思，把自己的产品在本地进行配送。海尔通过这样的模式在全中国获得了商业收入，这就是我们所说的通过“走进来”实现“走出去”的一个战略。

刚才讲到在老的管理系统中，每一个工人都是一个单元，这样的体系已经无法衡量整个市场，而现在新的体系是：如果你有一个想法或一个点子，可以把它卖给市场和投资者，通常是卖给风投，风投是主要的资金来源。

同时海尔会招聘有想法的人，也会支持一些虚拟的生产空间，这样的做法到底得到了什么样的成果呢？我们可以看一下，我觉得特别有意思的一个技术成果是关于水箱的，它主要是看中国住宅水箱的纯度，在水箱里面加上过滤器来提升水箱的纯度，这样做之后，不管是厨房还是卫生间就会有清洁的水，而且这个水箱还可以进行自我监测，它会让住宅中的人知道水箱有没有得到良好的运转，海尔也通过这种方式来赚钱，即按照每个水箱进行计费。农村那里又是如何的呢？我也是在几周之前听说的，那就是海尔的金融服务在农村地区进行投资，这就可以降低农村鸡蛋的成本，它把鸡蛋的成本降低了三毛钱。　

再接下来我们来介绍一下中国的混合所有制改革，这也是很具有创新型的。这是中石化的一个例子，现在腾讯有一个平台，主要是支持微信的手机移动支付，而海尔也间接地投资一些便利店、销售点，同时把零售店和海尔的物流进行统一。现在他们也把这些小的便利店变成类似于4S店的服务中心。大家可以看一下，这是大家都见过的易捷便利店。

我们看到所有的这些例子都有一个共性，就是大的公司做出了你意想不到的事情。它是如此的与众不同，和传统的慢速的管理完全不一样，现在的每个人都快速地做出响应。

如果企业有着非常强大的管理创新，比如阿里巴巴、华为、小米再加上海尔的灵活度，我相信它可以达成波音或者高盛这样的成就。虽然现在美国和欧洲的很多企业都还处于主导的地位，但我相信现在他们对于中国管理的变化速度都感到忧心忡忡。

那么接下来给大家总结一下：第一，每个人都想按照市场上的最佳模式来，不要这么做。因为做追随者永远都是追随者，你要做创新者、领先者。第二，产品和服务的创新要不断地依赖于管理的创新，而管理创新的速度也格外关键，比内部的协同更为关键。

因此，海尔还有很多中国的企业现在都在进行“去中央化”，让自己的商业模式更加流畅。因此，我们要向这些企业进行学习，我们一定可以学到很多。

接下来看一下总体的情：其实这个标题我是非常仔细挑选的，这个标题叫做“高速管理创新与‘大厅制度’的对比”。传统而言，管理对于经济的增长是有着重要意义的，但是管理本身的贡献度是很难衡量的，你对于技术的贡献好衡量，但是不管怎么样，管理的贡献还是在那里的。

因此，如果没有领导层的管理，企业是无法发展的。而“管理是可见的手”，现在人们依然担心，很赚钱的大企业，对于长期的增长以及生产力的提高是没有贡献的。现在我相信，从美国一直到中国都有“大厅制度”的情况，这是全球的。现在的主流观点就是新的技术加上大企业更好的管理将会促进生产力。但我的观点与之不同，我来给大家介绍一下：　

长期的、具有颠覆性的管理创新将会把企业变成一个个小的单元，这种小的单元恰恰能够察觉并且捕捉市场的机遇，在中国尤其如此，其他的发展中国家也可以朝着这条路发展。这些机会将会促进产品和服务创新，因此也会带来生产力和经济的发展。最开始是由中国开始，之后覆盖到全球，这就是我的观点。

（本文根据主办方提供的速记整理，未经主讲人审订）