穆胜：未来，员工需要什么样的组织？

核心观点：

企业要通过推动组织结构、激励机制和赋能机制三大变革来释放员工潜能，让员工有心有力。

组织创新的本质是以知识为载体，让员工形成一种超级灵活的“维基式协作”。

未来组织模式的基础模型都是平台型组织，平台型组织的高阶形式是智能组织。

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在互联网与数字化时代，智能经济迅速崛起，企业需要打破金字塔组织（hierarchy），寻找更加灵活的组织模式已经是不争的事实。但近年来，在山呼海啸的组织创新之声中，真正有所建树的企业乏善可陈。科技公司显然是这种趋势的积极推动者，已经进入组织创新的深水区。

01 如何让员工有心有力？

组织创新的关键在于，企业有没有打造出一种机制，让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能。

其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。

激励和赋能只是一种结果，为了实现这种结果，企业一般要推动三大变革：

一是组织结构日益扁平化，企业开始打破横向的部门边界和纵向的层级，以更多灵活的小经营单元来作战。显然，如果还是按照部门和层级来划分条块，员工各司其职就好，就没有必要跳出来创新。

二是激励机制也在推陈出新，打破原有的僵化薪酬结构，让员工越来越多参与价值创造的分配。显然，如果还是岗位工资+绩效工资+奖金的模式，员工能拿到手的钱是算得到的，划划水、摸摸鱼、表演表演就好，也就没有必要跳出来创新。

三是赋能机制更讲究即插即用，要基于业务需求批量复制人才。如果还是传统的人才培养模式，人的学习曲线规律就是一定的，企业的人才供给就不可能完全满足复杂的市场环境。

突破这三点的难度可想而知，稍不注意，企业内就是鸡飞狗跳。所以，关注组织创新的人很多，但敢于真刀真枪实践的人却很少，叶公好龙是常态。

科技公司作为一股时代的新生力量，尽管在组织管理上并非完全成熟，但好在没有历史负担，其若干实践的确推动了组织创新趋势。

例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……

亮眼的业绩让他们经得起折腾，也留下了宝贵的经验。但是，这些也仅仅是“开胃菜”，这个时代还需要一道“主菜”，来撼动传统的金字塔组织模式。

02 员工不只是在工作，更是在创造知识

在互联网和数字化的时代，“知识”毫无疑问是最重要的生产要素。科技公司作为这个时代的原住民，拥有在数据、算力和算法上的丰厚储备，足以建立组织创新的独特优势——知识的高阶运行方式。说白了，他们最有可能让知识百川汇流，并创造价值。

在商业世界里，创造高价值的任务一般都是由复杂知识驱动的，在互联网世界尤其如此。例如，一个APP中的功能模块，背后是若干的代码；一次促销活动决策（什么产品降价多少、配什么货等），背后是基于过往数据建立的供需模型；一次拉新，背后是过去用户知觉点的提炼……

这些复杂知识，应该以“核心文档”的形式呈现，而这些“核心文档”的形成，应该来自于员工的充分协同。所以，员工表面上是在完成任务，实际上是在创造知识；他们完成任务的过程，不过是将各类知识在应用场景中“变现”而已。

如果科技企业能够打造出知识管理的协同模式，让员工灵活地快速萃取知识、整合知识、推送知识、变现知识，那他们就很大程度上实现了组织创新。

科技企业家的判断可能透露了这种趋势。李彦宏要求“三年之内，百度的工作效率要因为知识管理提升一倍。”这不仅仅是对知识管理的判断，更是对组织创新的宏观判断。

李彦宏是信息管理专业出身，本身就有知识管理的底层思维；百度起家于Page Ranking技术，本身就是知识管理的获益者。他们坚定地走向这条路径似乎是水到渠成。

目前，百度内部使用的协同工具是“如流”，它建立在数据和知识中台的基础上，核心是AI技术，员工围绕不同的场景自由配置完成工作协同，打破了原来的层级限制。

这种跨边界的协同，围绕各类知识（核心文档）的构建进行，本身又会沉淀更多的知识成果。其他科技公司的“殊途同归”则更加印证了这种趋势。飞书、钉钉、企业微信、Zoom等产品，都走在这条路上。

传统企业并没有知识管理的传统，即使有，知识管理成果也大多沉寂为“死文档”；而科技公司天然具有知识管理的传统，稍加推动，数据化、在线化、智能化就可以实现。

可以肯定的是，这不仅是巨头企业们争夺协同办公赛道的选择，更是他们对于组织能力提升的大胆尝试。甚至，这是未来经济世界竞争格局的胜负手。如流等产品以推动知识管理为核心，更靠近智能经济时代组织创新的本质——以知识为载体，让员工形成一种超级灵活的“维基式协作”。

03 智能组织，未来组织的胜负手

诚然，未来的组织模式可以用各种词汇来形容，但基础模型都是平台型组织（Platform-based Organization），平台型组织的高阶形式是智能组织。

平台型组织，一是在需求侧灵敏获取用户刚需，二是在供给侧灵活整合各类资源，三是要激励个体、形成项目、生产知识、实现供需连接。说白了，就是让合适的人带着合适的资源去攻打合适的市场目标。

市场是第一位的，基于市场目标才能发起任务，“以事找人”是新时代的组织原理。所以，要发挥平台型组织的最大威力，业务流、人才流、资金流一定是“三流合一”，即基于业务流（事）的推进来动态匹配人才流（人）和资金流（资源）。显然，谁的配置效率更高，谁的市场绩效就会更好，背后反映出谁的组织模式更先进。

这注定了此类组织的特征——数据化和在线化只是基础，还要实现算法自动迭代。在过去，部分走在前沿的企业已经突破了“数据”和“算力”问题。一方面，实时在线的大数据成为了标配，业务、人、财都上线了；另一方面，各种云计算服务商提供的算力也已经极度丰沛。而未来，比的就是“算法”，即智能化。

其实，平台型组织的高阶形式就是我多年前提出的“云组织”，如果考虑企业整体上云已经是大势所趋，算法是决胜关键，那么，组织创新的终点站必然是“智能组织”。

放大来看，这种智能组织有如下特点：

以用户为中心——快速抓取、甄别用户需求。

以场景为目的——快速构建场景，并提供场景所需的知识素材。

以知识为载体——快速抓取知识碎片，形成知识沉淀，推动知识分发，知识在组织内形成高效流动。

以中台为引擎——提供推动知识高效流动的中台引擎。第一层是“业务中台”，即营销中台、视频中台等，其将资源打造为可供前台调用的“中间件”，大大提高了组织效率。第二层是“（业务）中台的中台”，如百度的知识中台和AI中台，前者的本质是数据，后者的本质是算法，两者让业务中台真正实现了高效共享。

其实，中台的建设思路，很大程度上体现了企业的组织创新思路。大多企业想构建“万能中台”或“资源超市”，让前台实现资源无限随需调用，这是不可能的。说穿了，这是要让中台强大到能够兼容林林总总的业务场景，把应该由前台解决，或由前中台协同解决的事情强行甩锅给中台。

阿里等企业在经历了若干试错后，将重点放在了“数据中台”，这才是真正能够被前台复用的东西。百度则更进一步，关注到了AI中台，这是一个进步。组织创新的关键，在智能。

以智能组织代表百度为例，不妨谈谈其组织模式的架构思路：

第一层——技术底层由大中台的双引擎支撑，解决数据（知识）和算法（AI）的问题，百度的智能化基础设施显然成为了组织的“底气”。

第二层——有了这两个引擎，知识才能够高效流动，快速提升组织效率。一方面，基于知识的架构（核心文本），人与人的沟通和协作才能高效进行；另一方面，人因为加载了数据（知识）和算法（AI）而变得更加强大，人与机器实现了智能化协作。显然，要达成这种效果，知识必须实现李彦宏所称的“feed化”，先有好的知识生产机制、鼓励大家把讨论、经验、教训沉淀下来变成知识，而后基于协作界面的需要，通过智能分发算法把相关的知识经验推送给可能需要的人，实现企业内部的知识流动。

第三层——知识的高效流动，带来的是对于场景的精准支撑、轻松驾驭。这里，知识的“feed化”同样意义重大，即基于场景标签的需要，通过智能分发算法把相关的知识经验推送给可能需要的人。

第四层——场景里的如鱼得水，最终会反映在用户丝滑的体验感上。

那些首先在AI上沉淀的企业，可能会得到市场（尤其是先知先觉的资本市场）的积极反馈。今年年初，百度市值首次过千亿，股价一路飙升，正是市场重新审视百度的价值的证明。

如果百度在人力资源效能（人效）这个“硬数据”上真正实现李彦宏所言的“翻倍”，那么，其组织能力的提升就无需证明了,组织创新也可以宣告初见成效。因为，只有平台型组织或智能组织才能实现对于组织模块的高度复用，才会导致人效如此迅猛地提升。

说白了，战略上的宏图大志并不稀缺，组织上的一砖一瓦才是真金。