千禧年后中国零售业的巨变

40年前，供销社的门口排着长队，有票的人希望能换上一块绿宝香皂；30年前，凭票购买逐渐退出舞台，市场上的货物日益丰富；进入新世纪后，零售业以超出想象的速度不断丰富，外资超市涌入、电商火速崛起、线下零售大变革、社区超市走俏等变化不断，超市不仅是零售的出口，也折射了中国消费的发展变化。

2001年华润买下万科旗下万佳百货并更名华润万家，全面进军内地连锁零售业，华润万家的发展史，也是近20中国零售的一个缩影。

进入内地的十余年间，华润万家铺满了全国34个省级行政区划中的31个。2013年，华润万家拥有了4637家门店和超过一千亿的销售总额。 

2000年后快速扩张的零售品牌不止是万润万家。2004年，正值外资超市在华快速发展时期，乐购（Tesco）跟随沃尔玛和家乐福的脚步，宣布进入中国市场，最鼎盛时，仅乐购大卖场就开出了115家，会员总数超过700万。

快速抢滩后的超市品牌们，面临着更多的经营问题。大企业、大规模，未必对应着高收益、高效率。

《2014年主要零售企业关店统计》显示，截至2014年末，全国主要零售企业(百货、超市)共计关闭201家门店，较2013年关闭35家，同比增长474.29%，包括沃尔玛、乐购、华润万家、家乐福等头部品牌。

“换血割肉”的零售巨头

头部品牌的关店预示着行业即将发生巨变。

彼时，华润万家总销售破了千亿，但单店平均销售额仅为2165万元，排名其后的大润发，相同规模的单店，销售额却做到了万家的十倍。在这样的情况下，华润万家却在2014年与“水土不服”的乐购进行深度合作。

数年间大投资、大并购，让华润万家赢得了华丽的数据，但大量不同出身、不同地域的分店们，让华润万家连而不锁，大而不强。与全球第三大零售集团乐购的深度合作能够提升华润万家的零售管理机能，但同时也意味着要承担起乐购（中国）高达71.8亿的巨额债务，和旗下两万五千名员工。

华润万家总经理徐辉回忆此表示：“现金流对零售企业来说像血液一样，它（华润万家）在流血而且快流干了，我接手的时候超过70%的门店都在亏损。”

当依靠快速扩大规模的外延式增长难以赢得持续的竞争力，华润万家同中国经济一样，既往简单粗放的发展模式需要迎接一场深层次的转换和蜕变。

意识到问题的华润万家大刀阔斧地开始变革。一年半后，全国241个城市的超过4800家万家门店，消失了三分之一，剩下的门店在设备升级改造的同时，开始执行前所未有的严格管理。经过这一次的调整，万家以三分之二的门店，完成了与前一年近乎持平的销售业绩。与此同时，历经壮士断腕的万家，用集中的宝贵资源推动着之前未敢进行的种种创新。

拥抱数据时代

在华润万家忙着重整线下门店的这些年，电商在飞速成长。2010年，当华润万家庆祝拿下了全国销售额第一时，淘宝迎来它的第一个“双十一”，第二年的“双十一”营业额就突破50亿元。

现如今回头看，发展电商业务是必经之路，然而，在那个时候，对于身家庞大的线下零售业来说，要不要发展线上，如何发展线上都是未知。线上技术对行业革命性改变的潜力曾被线下零售低估，也包括华润万家。

华润万家需要跑赢的不仅是对手，还有时代。

2017年，华润万家重启了和乐购的谈判。只是这一次的目标不再是过往着迷的门店、会员和渠道，而是乐购最负盛名的大数据客户管理服务系统。

最终，华润万家终于和乐购旗下的消费者数据分析公司邓韩贝达成协议，成立“华智邓韩贝”公司，以自己的第一家大数据公司，拥抱了大数据时代。

多样化门店保障百姓生活

零售的形态在变化，用户画像也在变化。2017年底的中央经济工作会议曾总结过这一时期中国的阶段性成就，其中首次提到了中国的中等收入群体在会上总结为“形成了世界上人口最多的中等收入群体”。消费升级已然发生。

“华润万家”的门店在减少，然而，高端超市业态的Olé却在2017年底开始在北京、广州、上海等的繁华地段竞相开放，号称火腿中劳斯莱斯的Joselito就是借此机会在中国第一次亮相。日后成为Olé标配的概念厨房以及以小时为单位的生活课程，让Olé成为了社交空间，重新定义了超市的概念。

现如今，华润集团旗下已拥有华润万家、苏果、万家MART、Olé、blt、万家LIFE、乐购 express、V>nGO等多个零售品牌，组成了从平价到高端，从社区到区域的品牌矩阵，渗透到日常生活需求的方方面面。一套组合拳打下来，在2019年的商业计划汇报会上，华润万家正式宣布扭亏为盈。

2020年突如其来的疫情考验各行各业，在必要的封闭和隔离期间，依托人流量的连锁零售业面临着前所未有的危机和挑战，与百姓生活息息相关的零售业不仅要保业绩，还要保民生。

华润万家一方面整合供应链保证供应，承诺不涨价稳定民心，一方面依托已经打下深厚基础的线上业务开展积极应对。比如，十五分钟以内，华润万家货柜上的商品就会按照订单选择完毕，随后通过各种第三方渠道进行配送。

“万家+互联网”的融合新模式，不但避开了单纯线上模式的激烈竞争，还以传统零售业的品类优势打开了一番新天地。在整个行业的低迷中，2200家上线到家服务的万家门店交出了线上业务营业额翻五倍的好成绩，帮助华润万家在第二季度就恢复了营业收入的正增长。

衣食住行是民生之重，中国能从疫情中快速恢复，让百姓生活不受影响，是政策指导、企业创新以及民众一心的共同作用。

抗日战争时期，华润的前身“联和行”以贸易为掩护，积极为抗日根据地筹措经费，将捐赠物资和购置的医疗器械等，源源不断送往抗战前线。现如今的华润万家，跟随中国零售发展一起成长，踩着时代的步伐，洞察消费需求和趋势，在和民生紧密的事业里，不断新生，深入百姓生活的“毛细血管”，迈进下一个百年。