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叫板希拉里的惠普女CEO谈职场关键时刻：没人在乎你是女性
【编者按】
惠普公司前首席执行官（CEO）卡莉·菲奥莉娜将于5月4日宣布，以共和党成员的身份参加2016年总统竞选。菲奥莉娜成为了又一位踏入政治角斗场的女人，看起来，简直像电影一样，2016年美国总统前竞选时代即将演化成一场两个女人的战争。其实，早在几年前，菲奥莉娜在回顾成为惠普CEO的经历时就说过，“我提到自己并非工科出身，我的教育背景也不太合适，又是来自行业和公司之外，这些都会造成别人的评头论足、不满和疑虑。但我是个女性的话题我们从来没有谈及。”
澎湃新闻经授权摘编菲奥莉娜在自传《勇敢抉择》（中信出版社）中讲述自己参与惠普选聘，打败竞争对手，最终成为CEO的历程。
这一下子吸引了我。我读过很多关于惠普公司的报道，也和惠普打过交道，知道担任惠普公司首席执行官是极具挑战性的。惠普的两位创始人帕卡德和休利特从车库中起步，成就了硅谷经典的创业传奇。但后来因公司的增长和创新止步不前，惠普也被人称作“硅谷的老太太”。在科技和信息技术领域，惠普的报道就鲜见报端了。因此，董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量业务和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。
在某些层面上，这种拆分和朗讯科技与AT&T的拆分有相似之处，不过它们有一个重要的区别。朗讯科技的业务一直都不是AT&T的核心业务，长话业务才是核心业务，并且继承了AT&T的品牌。但是，在惠普公司，仪器测量业务是在那间著名的车库起步的，现在却被分离了出去，而且没能继承惠普的品牌。虽然不知道其他情况，但是我知道惠普正经历着组织文化的冲突和角色危机；此外，在惠普的重组过程中还存在其他很多复杂的问题。
杰夫•克里斯汀和我约好在修尔特山庄的希尔顿酒店共进午餐。我担心遇到朗讯科技的人，因为我怕解释不清楚为什么会和一个猎头公司的负责人在一起吃饭。如果谣言四起，说我要走了或是要换工作了，公司将会天下大乱。惠普也不愿意让自己的首席执行官候选人在媒体曝光，因为他们物色首席执行官已经公开了，这个话题在媒体上被炒得很热。人们猜测了很多人的名字，但是在过去的半年时间里，我的名字从来都没出现过。因此，杰夫•克里斯汀和我找了一个角落坐了下来，说话的音量也特别低，这样就没人注意到我们了。
在电话中杰夫•克里斯汀讲到“惠普公司”时，我心里就在纳闷：“为什么会给我打电话？”我还是觉得奇怪，所以吃饭时第一个问题就问：“为什么选我？”这是我在接受一份工作之前会反复问到的一个问题，这个问题的答案也很关键。现实地来说，我觉得对惠普来说，自己是一个让人意外的选择，甚至是一个冒险的选择。我从前没有担任过首席执行官，惠普又是一个处在变动期且问题繁多的大公司。董事会打算在公司以外选首席执行官，仅此一点就已经够大胆了。而如果选行业以外的人士，并且是一个非工科背景的女性，那真是让人有些不可思议了。
杰夫•克里斯汀给了我几个答案。首先，董事会认为他们需要一个能够真正带来变革的领袖，希望彻底和过去说再见。现在这个行业发展迅猛，公司只有进行根本性的变革，才能在网络时代有一个立足之地。他们认为朗讯科技从AT&T脱离出来的经验对他们很有帮助，目前刚刚宣布的拆分计划和继续运作的规划都需要我的经验。其次，他们希望找一个尊重惠普文化的人，不用彻底砸碎惠普原来的公司文化，而是加以变革。董事会明白，目前的惠普缺乏战略措施，希望有人帮助制定相关战略并且传达给所有员工。第三，从前朗讯科技公司上市前公开募股时以及后来多次的合作中，我认识了惠普的一些人，他们向惠普的董事会推荐了我。
杰夫•克里斯汀还描述了惠普公司将会通过一整套严格的程序，来辨别和选择理想的首席执行官应该具备的能力。他们为此已经花了几个月的时间，打算再花几个月进行面谈和考评。看起来这将是一个漫长的过程，不过也很合理，毕竟惠普是一家重量级的大公司，首席执行官的人选事关全局。这可不是匆忙就能做出的决定。
惠普为了选择首席执行官，成立了一个专门的遴选小组，成员包括董事会主席兼首席执行官路•普莱特，董事会的提名管理委员会主席萨姆•金尼，前惠普公司高管迪克•哈克伯恩和美国国际纸业公司的前董事会主席约翰•费里。如果惠普公司想进一步和我接触，那么接下来我会和路•普莱特会面。
我上一次见到他是在1995 年，那时我们意欲和惠普合作。不过最后我们放弃了惠普而选择了Sun 公司，因为当时惠普迟迟没有下决定采取行动，这让惠普失去了朗讯科技的全部业务。我了解惠普，也了解路•普莱特，他是个走一步想两步的人，做事十分谨慎，而我怎么看也不像是一个谨慎的人。我感到整件事很有意思，也很有挑战性，而且母亲的话在我耳边回响：“某一天你有可能会成为惠普的首席执行官。”母亲的话让我浑身一震，我没有马上拒绝。
我决定，如果继续和惠普保持接触，我必须要做三件事：第一，我要对里奇•麦金完全坦诚。第二，我必须确保惠普的董事会真正了解我，了解我会怎样运作公司，不能开始就有所隐瞒，事后才发现隐患。他们要准备好接受自己挑选的首席执行官。第三，我需要知道自己将去往何方。这是一个巨大的挑战，如果真要加入惠普，那么我自己需要做很多准备。
形成这个初步计划之后，我回到了朗讯科技，每天的事务让我忙得不可开交。几周后，我接到了路•普莱特的电话，他说他想见我。在哪里见面非常重要，因为我们都不想让别人看到我俩在一起。因此，惠普派了一架飞机飞到新泽西州，把我接到了圣何塞机场，我们在停放惠普公司飞机的机库里见了面。
我们讨论了鼓舞人心的目标和公司文化。我讲到了在公司文化中某些重要的价值观可以激发更高的绩效。我谈到了在朗讯科技的经验，认为分家尽管会带来阵痛，但能激发潜在的能量，而且有可能正是这种阵痛催生了这种潜能。
这不像是招聘首席执行官的面谈，更像是两个人之间平等的谈话。我们都对惠普公司很崇敬，探讨了如何能让惠普变得更好。我走到一块白板前，把双方同意的观点写了下来。创新、客户的忠诚度以及贡献都是能够提升绩效的价值取向。目标的确定对于绩效是至关重要的。目标定得过低，员工轻易就能完成，但是却不及竞争对手的表现，也无法满足市场的需求；目标定得高一些，员工可能完成不了，但是其表现可能会超过外部的竞争对手。
路•普莱特多次用到“变革”这个词，但是我们谈话的大部分时间都不是在谈战略，而是在谈公司的运营表现以及怎样改进。我问了很多关于公司组织结构的问题，因为我有过多次和惠普不同部门打交道的经验。我也问了一些关于董事会的问题，很明显路•普莱特和几位董事之间的矛盾很严重，特别是和迪克•哈克伯恩之间。我的直观印象是，尽管路•普莱特很沮丧，但是他并没有打算马上卸任，在他的“退休”问题上，董事会和他之间僵持不下。（后来我得知，他曾经告诉过下属，早在1999 年1 月的董事会之后，他就被炒鱿鱼了。不过，对公众宣称的是由他自己来选择隐退的时机，并由他亲自物色一位新的首席执行官。）路•普莱特慷慨地拿出了这么多时间和我交谈，而且对自己的失望情绪毫不避讳，这让我有些吃惊。会谈结束时，他说：“我好久都没有这么兴奋过了。”我离开的时候，感觉和他一样兴奋，不过也很担忧，因为惠普所面临的挑战比我想象的还要大；但同时也深受鼓舞，因为路•普莱特和我可能会共同去书写惠普美好的明天。我们都很清楚，之后我会接受遴选小组其他成员的下一轮面谈。
接下来的一次谈话是和萨姆•金尼进行的，地点是在旧金山机场。我总是在旅行，而机场是繁忙又不为人注意的地方。任何人在机场看到我，都不会起疑心。萨姆•金尼曾经是沃达丰集团的董事会主席，也是Air Touch 公司的前首席执行官，从前还是朗
讯科技的客户，也有过生意往来。我们一起见证了AT&T的变化历程，所以有些共同的经历可以回顾。
萨姆•金尼很强势，快人快语，嘴下毫不留情。他认为惠普公司缺乏战略，组织文化让人裹足不前。公司没有关于人力资源发展的计划，董事们从来不谈论组织里的员工和员工的发展。萨姆•金尼告诉我，在惠普，员工不像在AT&T那么频繁地调动工作
岗位，每个人都在一个小的业务部门工作，专业知识深厚，但是经验不足，眼界也不宽。在几次碰面的过程中，战略、文化和员工是我们每次交谈的主题。这也是董事会最终决定寻找一个改革者的原因，他用“变革型的首席执行官”一词来描述他们想要的人选。
就像路•普莱特和我谈过的一样，萨姆也向我描述了董事会挑选首席执行官周密、严格的步骤，从而界定候选人的能力。作为公司董事会的提名管理委员会主席，他感到很自豪，因为董事会的成员都认真填写了问卷调查表，并且进行了充分的考虑和讨论。董事们对每个候选人都会进行非常彻底的评审，而且在放弃任何一位候选人的时候，每位董事都会花大量的时间陈述理由，确保大家观点一致，因此萨姆•金尼相信董事会肯定能做出正确的选择。
我向他询问了董事会的情况：他们都是些什么人？对什么问题有异议？萨姆•金尼预见到接下来公司可能要拆分，董事会也会拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。他没有多说什么，不过我觉得如果下次还能和他见面，这将是个继续切入的好话题。我知道，波音公司的董事会主席兼首席执行官菲尔•康迪特在很多问题上和萨姆•金尼观点一致，萨姆•金尼还提及迪克•哈克伯恩在人选问题上有很大的发言权。沃尔特•休利特、苏珊•帕卡德、帕蒂•邓恩和杰•凯沃斯等人他都没提。在萨姆•金尼眼中，他们都不是发挥重要作用的角色。
我问萨姆•金尼关于惠普极度分权化的做法，有很多部门实际上都在独自运营。我告诉他，作为惠普公司的客户和潜在商业伙伴，我曾经领教过这种局面带来的后果。他同意我的看法，说这是历史遗留的产物，因为公司缺乏战略，缺乏有力的领导。我还问到，惠普的竞争实力不如Sun 或是IBM，董事们有没有感到不安。
Sun 的首席执行官斯科特•麦克尼利有句经典的点评：“惠普是一家生产优质打印机的企业。”尽管斯科特•麦克尼利有时会大放厥词，不过这句评价是中肯的。后来我知道，斯科特•麦克尼利和萨姆•金尼还是高尔夫球友。萨姆•金尼很尊敬斯科特•麦克尼利，觉得他对惠普公司的评价很准确。萨姆•金尼还半开玩笑地谈到了其他一些对惠普的评价——有人说惠普公司是唯一一家在销售寿司时会采用“死鱼卷”广告标语的企业。萨姆•金尼说：“我们需要更好的营销策略。”
我问道，为什么他们觉得像我这样来自电信业的外行能够胜任？他回答说，现在网络化已经成了网络时代的关键所在，通信科技和电脑技术的联系也越来越紧密，另外AT&T和朗讯科技分家的经验也具有借鉴作用。我提到自己并非工科出身，我的教育背景也不太合适，又是来自行业和公司之外，这些都会造成别人的评头论足、不满和疑虑。但我是个女性的话题我们从来没有谈及。在和萨姆•金尼结束了第一次谈话后，我不知道还会不会有下一轮面谈。
过了几天，在同一个机场，约翰•费里又和我进行了会谈。他从几个角度问我为什么觉得自己能够承担惠普首席执行官的重任。这些问题问得好。我告诉他我不会一人来扛，也扛不动，我想得到董事会的帮助和支持，也需要得到整个管理团队的帮助和支
持。我告诉他，我有过很多类似的经历：作为一个外来者，进入一片完全陌生的森林，应对各种挑战。要克服这些挑战走出森林，我必须具备更多的技能。我坦言，尽管自己喜欢挑战，但是眼下的挑战之艰巨是前所未有的。董事会如果选择我，必须清楚他们到底选择的是谁。变革不是儿戏。大公司的现状有它的道理，现存的等级和官僚体制能够让任何人翻船，包括首席执行官。改变惠普将是一段漫长而又艰险的长征，董事会一定要选好这段旅程的领头人。
在会谈中，惠普董事会在面试我，其实我也在面试他们。彼此了解是很关键的，在我全身心地投入之前，我要尽可能多地了解情况。离开朗讯科技对于我而言是个要下狠心的决定，这对于我所热爱的朗讯科技也是一个沉重的打击。我想在这里我可能会登上公司的最高职位，而且会干得很好。我的薪水很不错，我有很多选择的机会，而且这些机会都值很多钱。离开朗讯科技不仅是一个冒险的决定，对我个人也是一个巨大的损失，还要考虑到家庭生活。那时我们的小女儿刚刚适应新泽西的生活，大女儿刚刚经历了离婚的阵痛，弗兰克的亲戚都住在匹兹堡附近，而我们的朋友基本都住在美国东海岸。就像我跟母亲说的那样，我从来没有想过去西海岸生活，因为我们喜欢东海岸。
我开始认真地做研究了。我把戴维•帕卡德的《惠普之道》（The HP Way）又读了一遍，我想在去惠普之前把这本书再读一遍。我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子，定期浏览惠普的网站。
我与迪克•哈克伯恩的初次谈话直到6 月份才进行。我了解到，迪克•哈克伯恩的看法对主导董事会至关重要。这次会面对我个人也很重要。迪克为惠普的两位创始人比尔•休利特和戴维•帕卡德开创了激光打印业务。戴维•帕卡德结束了国防部副部长的任职后，在1990 年回到了惠普公司，他二话不说就把当时的首席执行官约翰•杨炒了鱿鱼。比尔•休利特和戴维•帕卡德想让迪克•哈克伯恩出任新的首席执行官，在路•普莱特出任首席执行官之前，两位公司创始人曾经三顾茅庐，但是迪克•哈克伯恩都婉拒了。其实，在那一次公开的首席执行官易主事件中，公司最高层的意思已经很明显了。约翰•杨改变的东西太多了，戴维•帕卡德对此颇有微词。路•普莱特是个第二替补，他的工作不过是为公司创始人守守家业而已。为了保险起见，比尔•休利特和戴维•帕卡德让迪克•哈克伯恩出任公司董事。比尔•休利特和戴维•帕卡德年岁已高，所以第一次让自己的子女进入了董事会。那么，迪克•哈克伯恩到底是何许人？他对变革究竟是怎样想的？
和迪克•哈克伯恩的会面很重要，因为惠普刚刚宣布了公司的重组方案。每次我登录惠普的官方网站时，总有两件事让我很惊讶。首先，如果我是一个客户，我从网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息。其次，我看不到太多关于惠普公司总体形象或品牌的宣传内容。我看到很多独立性的产品和经营活动，但是没有见到公司的整体宣传。公司似乎没有什么组建原则或是长远目标。换言之，如果没有两位传奇人物和《惠普之道》这本书，大家可能真会忘了惠普的存在。如果公司要进行拆分，或是需要和另一家公司、一个合作伙伴，甚至一个竞争对手共同分享那段历史和价值观，又将出现怎样的局面呢？仅凭历史无法让你站稳脚跟，也无法激励你创造更高的绩效，现在的惠普公司已经开始分崩离析，走下坡路了。董事会的新决定显然是想把电脑和打印业务捆绑在一起，那么执行这一决定又该做些什么呢？
新的重组方案似乎使问题雪上加霜。改组后，公司就不再只设一个首席执行官了，而是5 个首席执行官。路•普莱特仍然是“公司”的首席执行官，另外还有4 个首席执行官：激光打印业务首席执行官卡罗琳•蒂克纳、喷墨打印业务首席执行官安东尼
奥•佩里兹、个人电脑和标准服务器业务首席执行官杜亚尼•吉特纳、系统业务（主要负责UNIX、存储器及相关服务）首席执行官安•利弗莫尔。从他们的首席执行官头衔可以看出，每个业务部门都有高度的自主权，有各自的战略、研发、生产资源以及独立的销售团队。路•普莱特和其他4 位首席执行官之间的权责界限并不明晰。公司的声明中只是说这种改变是为了让惠普的行动能力更加快捷，对市场的反应更加灵敏。
我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。这一做法会使得每个人工作起来都难上加难。如果董事会觉得这一举动很正确，那么我绝对不是合适的首席执行官人选。我想知道迪克•哈克伯恩持什么观点。迪克当时在纽约，我们一起吃了顿午饭。迪克的性格比较内向，也没想好该问我什么问题。于是，我就向他提出了我的问题。
“你觉得最近的惠普改组怎么样？”他似乎对这个问题没有关注过：“那只是路•普莱特想这么做。”我继续追问：“为什么董事会同意在更换首席执行官之前进行重大改组呢？”
“噢，新首席执行官不是还能改回来吗？”“如果公司又要经历一次改组，你不觉得全公司上下都很折腾吗？”迪克有些难为情了，跟我说道：“唉，跟你说实话吧，跟路•普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事的时候也不和我们商量，所以我们就决定随他去做吧，我们想改的时候，可以再改过来。”
听到这个回答我大吃一惊。一个首席执行官，尤其是一个快离任的首席执行官，在公司改组之前竟然不和董事会商量，这到底是个怎样的首席执行官？在这么关键的时刻，如果不同意却又给这个改组方案开绿灯，这到底是怎样的董事会？为什么董事们会让即将卸任的首席执行官完全自作主张？我觉得有必要把自己的真实想法和迪克说一说了。
“迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。我曾经是惠普的客户也是潜在的合作伙伴，我总觉得一个公司独特的优势来自于各种各样的资产协同经营。如果各种业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。要是你觉得这次重组是正确的，那么我认为自己将不适合担任惠普首席执行官的工作。”
在谈话中，迪克一直兴致不高，听完我的话，他一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至流露出因对惠普失望而变得生气的表情。惠普落在别的公司后面了，现在不论是理念还是实际表现都变得平庸了。迪克说：“我们需要的正是剧烈的变革。”我告诉他，我和惠普的员工打交道已经差不多10 年了，但是我从来没在惠普人身上感觉到紧迫感。他们都相当友善、礼貌、客气，但是没人表现出强烈的上进心，对时间也满不在乎。每个人都在谈论技术和价值，但是从来没有人谈客户和竞争对手。等我日后真的来到惠普公司以后，又多次发现这种现象。不过，到目前为止，这是迪克与我共同关心的问题。
午饭结束时，我和迪克在三个重要方面达成了共识：第一，惠普急需将目光投向公司外部的客户与竞争对手。第二，时不我待，惠普上下都要具有紧迫意识。第三，协同经营是实现惠普之道的关键所在。我觉得和迪克的讨论很有成效，但是我对惠普目前的改
组很不安，因为这同我和迪克达成的共识丝毫不吻合。这一改组行动让惠普又往后退了一步，让它的内向性和分权化变得更加极端了。为什么一个极力赞同我的观点的董事会放任这样的改组不理不睬呢？
这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我慢慢发现这种文化在惠普公司其实很正常。在惠普，人们往往事不关己，高高挂起。迪克同意我的观点，认为此次改组是错误的，但是他不愿和路•普莱特进行正面交锋来阻止改组。我迈入惠普变得更艰难了，因为董事会的决定是在给即将离任的首席执行官打气，而我要采取的对策和前任恰好南辕北辙。这对员工而言是不容易的，因为他们会无所适从，会在路•普莱特的改组以及我的改组问题上耗费精力。不仅如此，整个管理层的声誉都将受到影响，因为之前解释为何设立新的4 个首席执行官之职时讲得斩钉截铁，可是接下来又不得不解释为什么要取消这些职位。在惠普待了几个月之后，我发现原来的惠普之道在几个重要的方面都出现了缺陷。尊重个人变成了互相客气和无关痛痒的说话方式，谈业务时需要开诚布公地讨论和争论，可是惠普员工依然会不温不火。要恪守高标准的诚信原则，就要求你不能有故犯之罪，也就是不要撒谎；但并不是说你可以保持沉默，不必说出自己的想法。从和迪克共进午餐时的谈话来看，惠普的人会在背后对人妄加评论，当面却不说出来。
选拔新首席执行官的工作进展缓慢，但是很明显，惠普董事会对我的兴趣越来越浓。和萨姆第二次会面时，他开始和我谈到报酬的问题。这是个不好谈的话题，因为我在10 月份就将得到几十万股的朗讯科技股票期权。尽管惠普给了我一大笔基于其股票的薪酬回报，作为部分补偿我离开朗讯科技的损失，可我要是在6 月份离开朗讯科技，就会损失8 500 万美元。路•普莱特说他和其他惠普高管都接受了详尽的心理测试。董事会决定，所有的首席执行官候选人都要接受同样的心理测试。如果董事会想真正了解他们要招聘的是什么人，这一举措应该说是合理的，所以我同意了。后来听说，有些首席执行官候选人觉得这个提议是对他们人格的侮辱，也觉得这种长时间的选拔让人厌倦，所以就提前离开了。我不知道这到底是真是假。
心理测试包括两部分，第一部分是在网上在线填写一份问卷调查表，我花了整整3 个小时才填完，另一部分是和两位心理学家面对面交流。这个交流是在加州的福斯特城进行的。记得当天是父亲节，心理医生和我谈了两个多小时，问题无所不包，涉及我个人的方方面面，更多的是关于我与家人关系的，而不是关于惠普的。后来，两位心理学家把我以及其他候选人的测试结果告诉了惠普董事会。不过，心理测试的结果和最后的报告书都没有让我知道。我不知道惠普的董事们到底谈了些什么，不过我在接受了惠普的任职以后，几个董事告诉我，我的优势比其他几位候选人要明显得多，因为相比之下我显得更坦诚。
父亲说：“但是，卡莉，你可以向他们证明聘用你是个明智的选择。他们需要改变，而你可以改变他们。”这份工作绝不轻松，董事会也不能选了我之后，中途又让股民们大呼上当，他们需要一直力挺我这个首席执行官。他们选择我以及变革是富有争议性和冒险性的，这个选择带来的各方面问题都要事先考虑周全。我告诉父亲我根本不想接受这份工作：我现在的生活重心在新泽西，尽管我很爱父亲，但是举家搬迁并非易事；我有可能因为接受这份工作而损失很多钱。我把所有能想出来的理由都告诉了父亲，想让他打消心中的憧憬。父亲可能觉得我的话确实有道理，因为我说得越多，他就越沉默。他如此受伤，让我感到很难过，但我别无选择。当天晚上我在想，不知应聘惠普首席执行官这件事到底是对还是错。
1999 年6 月底的一次面谈让我对惠普首席执行官一职有了把握，那是我和迪克•哈克伯恩的第二次谈话。尽管在此前和之后我们都见过面，但是一切迹象表明，当迪克向董事会做了我们第二次也是最后一次面谈报告之后，他们就做出了选择。我们小心翼翼地在芝加哥机场见了面，见面的地点是我的主意。我在家乐氏公司（Kellogg）的董事会任职期间学会了这个技巧，要是你不想被人发现，那么机场是个见面的好地方。惠普公司选帅一事已经进行快半年了，媒体的猜测早已沸沸扬扬。很多文章猜测，最终惠普内的两位女中豪杰安•利弗莫尔和卡罗琳•蒂克纳中有一人会脱颖而出。我后来得知，其实董事会根本没考虑她俩，只是让公司员工、媒体和她们个人觉得很有胜算而已。
我俩对芝加哥机场都不熟，最后来到了一个贵宾休息厅。女服务生穿的是超短裙和网眼袜，这让迪克•哈克伯恩感觉很不自在，我让他放松一点儿，告诉他我去过比这环境更让人尴尬的地方，天知道他认为我讲的是什么意思。他这次是有备而来，我们最后聊了差不多4 个小时，喝了一肚子冰茶。我也提出了很多问题和疑虑。首先，我们讨论了公司的董事会。我说作为局外人，我看到惠普做出分家的决定，解雇了首席执行官（很明显迪克是这样想的），我想知道董事们为什么要做出这样的决定。首席执行官对公司进行了战略性思考，认为公司的年营业额已经超过400 亿美元，公司太大了就不容易增长，也太复杂，难以管理。而董事会在麦肯锡公司咨询顾问的帮助下，做出了拆分的决定（在正式拆分之前，他们曾经评估过几种不同的方案），但就在这期间，他们又告诉路•普莱特他已经把饭碗丢了。很明显，路•普莱特并没有料想到这种结果，他觉得董事会背叛了他。路•普莱特努力掩盖情绪，但他还是难掩心头的恨意，最后终于恼羞成怒，不满之情在自己的送别晚会上爆发出来，而且在康柏的收购案上和董事会公开唱起了反调。
我问了很多惠普董事会成员的问题，尤其是关于太子党的问题。迪克回答这些问题时非常谨慎，言语中也流露出恭敬之意。不过很明显，创始人比尔•休利特和戴维•帕卡德都不愿意其子女涉足公司经营。迪克说董事会想慢慢使自身变得专业化，他的意思是董事的选择将更加注重能力，而不是出身。萨姆•金尼正在代表董事会推动这一专业化进程。沃尔特•休利特已经决定加入安捷伦公司（从惠普分离出去的测量仪器事业部）。苏珊•帕卡德•奥尔很受大家的尊敬和欢迎，她还会继续留任一段时间，不过已经表明了在公司分家后会尽快离任的意思。戴维•伍德利•帕卡德是戴维•帕卡德的长子，他对公司的分家感到很不安，已经从董事会中辞职。比尔•休利特的女婿让•保罗已经和萨姆•金尼达成了协定，在公布新的首席执行官人选之后就马上离开董事会。我到任后才知道，其实让•保罗并不知道这是早就安排好的。迪克对家族权力之争的这番介绍虽然简短，不过还是让我倒抽了一口冷气。
回首一看，在整个选聘过程中有一件事很明显，那就是董事会里的家族成员很少露面，他们在我的几次面谈中也不是重要话题。家族的权力之争在公司的运作中不起重要作用，太子党们在董事会中似乎也不是关键角色。实际上，在漫长的选聘过程中，我没有和他们中的任何人见过面。我和惠普的人不够熟，不便主动要求和他们见面，他们似乎也觉得没有必要和我见面。
我们谈了很多上次会面时聊到的话题，例如惠普公司需要抓紧时间发展，惠普的竞争战略没有什么重点等。我问了很多关于管理团队的问题，都由哪些人组成，够不够优秀。迪克似乎对他们评价甚高，说道：“我们最大的问题是缺一个统帅，缺乏战略。卡莉，老实说，员工很优秀，产品也很不错。”这些谈话很有意思，我们谈论了惠普所有的优势，也就如何利用这些优势达成了共识。
不过，接下来我俩的谈话发生了一个戏剧性的转折，因为我问了路•普莱特该何去何从。路•普莱特当时身兼董事会主席和首席执行官，迪克认为他应该尽早走人，而我认为一个较长的过渡期是必要的。首先，光是首席执行官的工作就需要我适应一阵了，我没必要同时兼任董事会主席。我告诉迪克，实际上我不想当董事会主席，因为我需要帮手。而且，惠普的分家让问题变得更加复杂，需要花费许多时间和精力。安捷伦公司和惠普公司都需要迅速行动，打造属于自己的形象和运营策略。关于谁该享有哪些资源需要做出很多艰难的决定，也势必会有很多争执，尤其是在知识产权问题上。因此，我们需要一个仲裁者，这个人既不能是惠普的首席执行官，也不能是安捷伦的首席执行官，这个人应该是大家都信任的人，并且能够保持公正。我觉得这个人选应该是路•普莱特。突然间，迪克对路•普莱特的厌恶之情表现得十分明显，他觉得这个想法太糟糕了。他说不出我的逻辑有什么问题，所以开始转移话题。
迪克推出了里克•贝鲁佐。里克突然离任前，一直负责公司的电脑业务。他在惠普时，大家都认为他是路•普莱特的继任者。事实上，我在朗讯科技时，见过里克几次，有一次还受他的邀请，到旧金山给惠普的销售人员做过演讲。迪克说：“里克不错，我觉得对于他的离职，路•普莱特负有责任。为什么我们不选里克当董事会主席呢？”
迪克到底想干什么呢？让里克担任董事会主席显然行不通。里克和我同岁，之前是美国SGI 公司的董事会主席兼首席执行官，他来到惠普显然有野心。如果任命里克为惠普的董事会主席，那么迪克就让我们两个都很为难了，因为新的董事会主席和首席执行官不但不能合作，反而会互相竞争。另外，我觉得他们也把里克当成了首席执行官的一个人选。如果他的资历足够担任董事会主席，为什么不让他担任首席执行官呢？我把自己的想法说了出来，我说这个建议不会奏效，而且我也不会配合。
迪克赶紧收回自己的建议，不过我让路•普莱特继续担任一段首席执行官的建议迪克也没有同意。因此，我建议迪克来担任董事会主席。迪克感到很意外，不过也感到很荣幸。我需要得到一个经验丰富人士的指点，告诉我惠普的水到底有多深。长谈之后，我和迪克达成了共识：如果我出任首席执行官，那么他将担任董事会主席。
后来，我问起了路•普莱特对里克•贝鲁佐的评价。在漫长的选聘过程中，这样的场景绝少出现，对路•普莱特而言肯定也不好受。我第一次见他大动肝火，骂道：“我跟那群董事们都讲得很清楚了，如果要选里克，除非我死了，他算个什么候选人呀！”路•普莱特这番话背后隐藏着权力之争、个人厌恶和观点分歧，和迪克的话放在一起联想，便能看清楚很多问题。我问路•普莱特接下来做何打算的问题，他说如果董事会觉得有必要，他会马上离任，他认为自己很快就会卸任。
后来，当路•普莱特得知自己的死敌迪克•哈克伯恩将成为新的董事会主席，不禁火冒三丈，要求延长自己的过渡期。因此，董事会里的和事佬萨姆•金尼力图达成一项妥协方案：路•普莱特将留任到当年12 月份，然后迪克•哈克伯恩接任董事会主席。
关于这一方案，没人征求过我的建议。当得知这一方案时，我已经接受惠普首席执行官一职了，我告诉萨姆•金尼这会引起新的麻烦。他们两人互不相容，会让每个人的日子都很难过，尤其是我夹在中间很为难。
在漫长的6 个月选聘之后，我终于和所有的董事会成员见面了。那是7 月的一天，我们一起共进晚餐。我提前赶到，因为我知道当天的晚餐意味着什么。我把车停到了马库斯－密里查普公司停车场。在路上我就想，自己从公司打字员到道琼斯老牌公司的首席执行官，身份有了天壤之别，可是地域上不过一个街区而已。我想起了母亲，想起了她去世前和我说的话，想着如果她还在世那么今晚会作何感想。
在这次晚宴之前，我只见过4 位董事会成员。晚宴的序幕是露天阳台上的一个酒会。大家都很友善，谈论的话题也很轻松。不过让我惊讶的是没人对我提出更多的问题，所以我决定自己要说些什么才行。
我谈到对惠普的尊敬，说起多年前就和惠普打交道了，我也讲到了公司分家带来的机遇，给惠普注入的新能量。接着，我聊起了惠普之道，我说自己要做的最重要的一件事就是要在继承和创新之间取得平衡。这是我第一次采用这个说法。我选择“继承”一词，因为公司留下来的精神财富不仅是重要的象征，也是强大的精神支柱；选择“创新”一词，因为它一直是比尔•休利特与戴维•帕卡德的核心价值观。我的这番话似乎让董事们都很满意。
尽管没有人明确地告诉我结果，但是在我开车回父亲家的路上，我知道惠普的董事们已经做出了他们的选择，我也做出了自己的选择。
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