仓储会员店盈利的真相

仓储会员店起源于美国，战后美国城镇化率提高、中产阶级群体扩大、城市外围商业圈发展催生了仓储会员店业态。

传统零售核心在于赚取商品差价，以《长尾理论》为基础，SKU数量多，核心是“一站式购齐”；

而仓储会员店将自己定位为用户的“受托人”，精心挑选性价比最高的商品，SKU数量少，核心是“精选”，以会员费为主要利润。

自仓储会员店业态在美国兴起后，行业迅速增长、竞争激烈，最终形成了以Costco、山姆、BJ’s Wholesale为主的三寡头格局。

其中Costco 1983年在美国创立，截止2020年底，在全球12个国家和地区已经营了803家门店。

2020财年，销售额增长至1,632亿美元，会员人数超1.055亿，为全球第二零售集团，仅次于沃尔玛。

在北美，Costco常年占据顾客满意度排名第一；在亚洲的日本、韩国及中国台湾的表现同样表现出色，自2014年起，台湾地区Costco总营收就突破140亿元人民币，其中三家店的销售额，都挤进全球前10排行榜。

Costco的毛利率虽然低于传统零售，但存货周转率更高。

2020财年Costco毛利率为13.09%，远远低于沃尔玛的24.83%，但2020财年Costco存货周转率高达12.26次，显著高于沃尔玛的9.40，出色的周转率帮助Costco实现了更高的净资产收益率。

另外Costco重要利润来源为会员费。

2011-2020财年的会员费占收入比例与净利率保持高度一致，会员费收入为主要利润来源，而商品毛利仅用来覆盖日常的营业支出。

2019年的8月，Costco（开市客）中国大陆首店落户上海，开业即火爆，付费会员在一周内达到20万，会员费收入近6000万元。

开业效应过后，生意持续兴隆，付费会员稳定在约30万，日来客数保持在5000人次左右。

而早在1996年，山姆会员店就已经落户到了深圳，迄今为止已经25年，服务会员超过了300万。

截止2021年2月沃尔玛财报数据显示，山姆会员店同比销售增长13.3%，会员收入是近五年来增长最高的季度，新会员人数增长超60%，核心会员续卡率超过80%。

根据官方给出的数据，阿里旗下的首家盒马X会员店开业2个月内便实现了盈利，开业3个月后客单价接近1000元，单日收入最高超过1000万元。

仓储会员店在中国再次火爆的三大主因

仓储式超市在中国发展可谓是一波三折，却最近几年迎来转机。

除了COSTO入华并加快开店的步伐之外，沃尔玛在中国一方面关闭大量一二线城市盈利不佳的门店，另一方面则重拾10多年来不够重视的会员制仓储式超市业态，计划未来在一二线城市大力布局沃尔玛山姆会员店。

被物美收购的麦德龙则新开12家门店，销售额增长8%；

阿里旗下的盒马鲜生2020年10月在上海开出自己的第一家X会员店，创始人侯毅当时称：“从今天起，我们与Costco/山姆正面交锋”。

永辉超市也在2021年的5月开出了自己的首家仓储店（由老店改造），很快另外6家仓储店也陆续在福建、成都、重庆开业。

北京华联（BHG）的首家6800平的仓储式会员店预计本月内就会在兰州开业。

家乐福在5月对外表示，四季度将在上海推出会员店新业态，但形态上并未限定在仓储模式。

旧势力新权贵纷纷进入仓储会员店业态，主要有三大原因：

首先，最重要的是中国零售电商行业几十年的发展，不断改变消费者的观念。

在2015年之前，每年收取固定会员费对早期中国的消费者来说是不可思议的事情，而且每年消费者购物的金额有限，会费占比过高，消费者自然觉得不划算。

但是随着生活品质和收入的提高，消费者更注重商品品质，同时，相对于个人和家庭的收入，会员费占据的比例变得少了，因此，对于会员费的收取消费者也变得更容易接受了。

京东的Plus会员和淘宝的88vip会员几年来的成功也印证了这个消费观念的变化。

2020年10月，京东对外宣布，京东PLUS会员在籍人数已经超过2000万。

另外两个原因一方面是中国家庭汽车拥有量不断增加，一方面是仓储会员店业态的批量购物形式同样符合中国的家庭消费。

仓储会员店如何才能保证持续的盈利？

任何零售业态都离不开“人、货、场”三大要素，仓储会员店要实现持续的盈利同样需要从这三大要素着手实现差异化运营。

从目标人群来看，基本上所有线下线上的付费会员均为消费观念成熟、高收入城市的中产阶级消费者。

Costco目标客群为美国年收入8-10万美元、Top30%的家庭，在Costco消费的客单价远高于其他竞争对手。

京东的PLUS会员的消费数据显示，是一个有较强消费能力的，高增长、高回报、高黏性的“三高”群体。

盒马X会员店北京首店负责人长隐表示，盒马X会员店和盒马鲜生门店的目标人群大致是一样的，中高消费人群。

所以，仓储会员店强调的并不是“低价”，更多的是“高性价比”，通过收取会员费不赚商品差价、精选的SKU和陈列引导，让消费者形成“低价、高质”的心智。（详细分析请点击《Costco和拼多多的“记忆价格”效应和“低价印象”三大公式》）

在“货”的层面，仓储会员店普遍采用“宽品类浅SKU”的经营策略。

Costco单个品类选出1-3个品牌，每个品牌小于4个SKU，全店大概有3700个活跃的SKU。

盒马X会员店北京首店作为2.0版本，相较于上海首店，SKU数量从1500上升到将近3000个。

“宽品类浅SKU”的经营策略，使仓储会员店的供应链和店内管理压力大大降低，同时还提高了坪效。

Costco周均坪效达270美元，优于沃尔玛和家乐福的100美元。

“宽品类浅SKU”的经营策略成本低，效率高，从而能够通过单店就在短期内实现销售额形成一定规模，不需要开多个连锁店就可以实现对上游供应商较强的议价能力。

然后充分调动供应商资源，使其能够深度参与到产品的制作中，提供差异化的产品和包装设计等，进一步强化品质和性价比优势，逐步提高供应商市场份额，最终将供应商融入到仓储会员店的“用户‘受托人’”的经营哲学中。

仓储会员店和供应商的合作到达一定深度后，在“货”的层面，最重要的盈利能力就是依托供应链管理经验建立自有品牌。

自有品牌以高毛利、需求大的单品为切入点，补充优质产品。

Costco于1995年创立自有品牌Kirkland Signature，至今已是全美排名第一健康品牌，提供包括休闲食品、保健补剂、面包、冷冻食品等品类的优质产品。

自1999年以来，Costco自有品牌销售额占比持续提升，2020年上升至约30%。在盒马X会员店，自有商品占比超过40%，自有品牌“盒马MAX”占比超过20%。

最后，仓储会员店不仅为消费者精心挑选高性价比的商品，还为用户提供丰富场景体验。

从Costco的物品陈列看，Costco为消费者提供美食、保健美容、视力听力检查、轮胎修护等服务。

盒马X会员店同样计划向视听、时尚、健身、宠物等生活品质类服务做更多的尝试和探索。

除了“人、货、场”的差异化经营策略之外，仓储会员店在经营成本的控制方面也强于其它零售业态。

通过精简员工，选址城郊，仓储量贩， 自建物流，节省营销等措施将各项成本开支压缩到极致，得以长期保持自身的性价比优势。

从目前的消费环境来看，仓储会员店对于中国零售业来说确实是一个好业态，也是一个好生意，最终比拼的仍然是店内经营、会员服务、供应链整合能力