企业领导梯队长什么样，该如何打造可持续的领导梯队？

最近一些知名企业领导人的动向变化，引发人们的广泛关注。无论是字节跳动的梁汝波接棒张一鸣，还是多家互联网公司事业部换帅，都凸显了企业领导更替的至关重要性。如何让企业领导更替顺利推行，就成为值得探讨的重要问题。

任何组织都会出现更新换代和新老交替，所以要为各级岗位培养、储备和物色胜任的管理者。不同组织在选人用人方面有很大差别，但是在培养接班人和建设领导梯队方面却有许多共性之处。

之所以一些家族出现“富不过三代”的问题，很多企业面临领导层后继乏人的挑战，都同没有做好组织领导梯队建设有关。当人们从一个层级提升到另一个层级时，会面临许多不适应。因此，要为这些人提供必要的培训和历练，使他们在走马上任时可以很快进入角色并胜任新的管理工作。

企业领导梯队长什么样？

彼得原理认为，在一个多层级组织，每个人都将升迁到自己无法胜任的岗位。之所以彼得原理会普遍存在，就在于组织在继任计划和领导力开发方面的投入严重不足，没有为各级管理人员提供不可或缺的领导力培训和历练。这使得管理人员在得到升迁时还没有做好充分准备，无论是心理准备、领导技能还是时间管理等方面，都不得不重新学习和艰难适应。

拉姆·查兰等撰写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（原书第2版）一书，探讨了任何组织都要面对并要解决的一个关键问题：如何培养各级领导者和打造领导梯队，让各级领导者都可以脱颖而出，使组织能够实现顺利过渡和可持续发展。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特 著，徐中、林嵩、雷静 译，机械工业出版社华章经管出品。

他们认为，大型组织一般包括七级梯队（pipeline），领导者需要过五关斩六将，从最基层的一线员工干起，通过六级职业梯级（career passage），才能成为公司高层管理人员。从自我管理的普通员工做起，到管理他人的一线主管，再到业务经理、职能部门经理、事业部经理和集团经理，最终成为公司总经理。

由于缺乏组织领导梯队建设，一些人幸运地渡过难关，但是有很多人则止步不前，甚至不得不做降级处理或愤而离去。这既是他们的不幸，也是组织本身的不幸。当组织无法让各级管理人员得到充分准备时，就会经常出现继任者危机，不得不向外寻求帮助，通过猎头公司等机构引入“外脑”。但是，和“直升机”相比，“空降兵”要面临更多适应难题，并可能使组织使命和文化受到较大冲击。

查兰等强调，每一级晋升，都意味着领导力的“惊险一跳”，需要组织做好相应安排，避免继任者无所适从。至关重要的是，继任者要在三个方面做好准备并实现转型，这包括领导技能、时间管理和工作理念。执行新职责，需要新的领导能力和素质，需要新的时间框架来管理工作，并需要明确全力以赴的工作重点。

人们在从一个梯级晋升到更高一级时，往往会不愿意走出自己的“舒适区”，去迎接全新的挑战。比如，从普通员工晋升到一线主管，就要从事必躬亲转变到发号施令。对于许多人特别是专业技术人员而言，就是不小的一道坎。过去人们是自己亲力亲为地做事，现在则要通过指挥来让他人做事。所以，此时不能抢活或逞能，而是要放手让下属去做，对他们充分信任和授权，给他们需要的资源和支持。

从一线主管到晋升到更高一级时，管理人员需要认识到沟通带来的挑战。过去你是和每一个人直接沟通，现在则要有较强的穿透力。或者说你要能够隔层沟通，通过有效的沟通方式去触达组织中的每一个人。

成为业务经理或职能部门经理时，也会让人们遇到不适。过去人们只是专注于具体职能的履行情况，现在则要考虑如何盈利以及如何持续盈利。此外，成为事业部经理后，需要从只管理和擅长某一项职能，转变到接触陌生的职能并管理多项职能。

不同梯级之间的摩擦或冲突，往往是由于站的高度和看的视界不同。因此，可能会出现“鸡同鸭讲”的尴尬，这很大程度上同梯级之间的转换不到位有关。当然，成为公司总经理的最高级转型，意味着要有更大的视野，要有全面整体的观念，而不仅仅是盯着自己的“一亩三分地”，以至于“见木不见林”。

企业如何打造领导梯队？

一个企业之所以可以在不同时期和环境都能够屹立不倒，同其所掌握的致胜法宝有关。对于组织而言，其中特别重要的一个致胜法宝，就是如何吸引人才和培养接班人，使企业的队伍力量可以源源不断地发展壮大。因此，要培养和储备一大批德才兼备的领导干部，特别是在确定继任者和培养领导人方面取得成功，才能使他们可以做到召之即来，来之即用。

许多企业在培养领导梯队方面不遗余力，也广泛受益于领导梯队建设。恰恰是在领导梯队方面的制度建设和能力提升，才使企业可以发现、培养、配备和更新人才并全面提升领导力。为此，企业在领导梯队建设方面要持续加大投入，不断巩固提升领导梯队。

首先，要确立企业内各级领导团队培养接班人和继任者的责任，使他们有激励去物色和遴选人才充实领导梯队。要明确各级领导团队培养后备干部的义务，避免一些层级和部门面临人才断档、后继乏人的问题。一些企业领导干部错误地认为，只要自己的位置没有可选之人，就可以超期服役并一直干下去。这使得部分层级和部门长期忽视后备干部培养，在需要领导更替时面临一将难求的尴尬。

为此，要强化企业领导团队培养后备干部和继任者的责任，甚至将其作为最重要的领导责任之一加以考察，避免发生领导梯队断档问题。要发挥好各级领导干部的“教练”作用，通过“传帮带”来打造领导梯队，打通领导梯队的“中梗阻”，畅通和加速领导梯队的流动性。

其次，常言道“不想当将军的兵不是好兵”，但是也并非人人都是将军的料。企业各级和各部门的工作人员，都要遵循对应岗位的职责要求，通过自身学习和组织培养而成为企业储备干部。当然，也要认识到每个人的“天花板”在哪里，避免发生彼得原理所预言的问题，使领导干部在其无法胜任的岗位上黯然离去。

正所谓行行出状元，企业中也要层层有能人。无论在哪个层级，都能够让人们找准定位和看到奔头，而不是都要晋升到无法胜任的层级。比如，在遴选企业后备干部时要特别强调领导才干，而专业出身的技术专家可能未必是理想人选。为此，要通过培训学习强化观念，使他们可以更加理性地进行领导力诊断，并能够尽快适应新领导岗位的各种要求。

要树立能上能下的选人用人机制，根据管理人员的胜任力来动态调整职位。企业内部条条战线都要人才，无论上下都是一种必要的人事安排，而不存在向下流动就是贬损的色彩。树立这样的选人用人观念，才能将合适的人选安排在合适的职位，避免人才错配带来的效率损失。

再次，要引导企业各级领导干部脚踏实地，一步一个脚印地走上各级领导岗位。要认识到火箭式提拔可能带来的风险和挑战，坚持企业领导干部从基层做起，在各个梯级上都有一定的历练和考验。各个领导梯级对领导干部都有相对独特的要求，火箭式提拔固然可以加快企业领导干部培养速度，但是也可能埋下隐患，导致有潜力的领导干部因为不适应而欲速则不达。

与此同时，火箭式提拔不仅使得到提拔的人难以适应，也可能殃及其上下级，使整个领导梯队面临沟通难题和衔接挑战。此外，要认识到企业领导梯队是一个多级架构，在领导干部下管一级的基础上，适当向上和向下地延伸一级去培养企业后备干部，强化领导梯队的连贯性。

最后，企业不同领导梯级的转换要求各不相同，对于领导干部而言也要随需而变。目前有关领导力提升的培训项目较多，但是往往并没有分级分类设计，使企业各级领导干部重复接受雷同的培训，培训效果大打折扣，甚至可能因为供需错配而适得其反。

为了能够建立和企业领导梯队相衔接的学习、培训、教练体系，就需要针对不同领导梯级量身定制，使企业各级储备干部可以根据自身诊断“点菜”提升。这要求脱产学习、在职培训等领导力提升项目要有针对性地设计和研发课程模块，根据不同梯级要求来调整培养模式，避免通用型的模式化培养带来的诸多不适应问题。

（作者马亮为中国人民大学国家发展与战略研究院研究员、公共管理学院教授，研究方向：政府创新、数字治理与绩效管理，出版《目标治国：官员问责、绩效差距与政府行为》、《公共治理的向度》等著作。）