同情力，能唤醒强大的组织原力

原创 陆爽 复旦商业知识 收录于话题#第24期《管理视野》17#管理新知53

本文节选自，

第24期《管理视野》

一个组织能一直聚拢人心并不断前进的动力是什么？这是很多领导者都想破解的管理之谜。领导力，价值观，架构设计，绩效考核，还是股权激励？管理学家们往往各执一词并开出自认为最有效的灵丹妙药，而管理者也往往热衷于追踪最新的理论研究及与之相关的各类管理工具和技术手段，以求达到让组织常葆活力，让基业长青。但现实往往事与愿违，再强大的领导力也难以确保高速扩张下的组织凝聚力，价值观的打造面对残酷的经营现实往往沦为口头或纸面上的一句口号，更新组织架构却创造了新的管理难题，绩效考核在执行中经常偏离初衷最终仅流于形式甚至产生反效果，而把成员都当成合伙人的股权激励看似是一个完美的解决方案，却也经常出现因股权分配不公造成组织割裂，或因创始成员股权大幅增值、个人财富自由后不思进取而造成组织前进乏力。

如果说热力学第二定律所揭示的熵增是整个宇宙的宿命，那么对组织来说，从有序走向混乱也是必然，世上并无什么能让组织长生不老的灵药，但也并非没有方法可以最大限度地抵抗组织的衰落，相比起各种夸夸其谈的管理理念与冷冰冰的管理工具和技术手段，一项古老的、人类共有的品质却往往被管理者忽略甚至漠视，那就是：同情。

同情既包含一种感同身受的情感共鸣，也代表一种危难中施以援手的力量。这种力量伴随着人类的诞生而诞生，它原始、深层、有力，在它的推动下人类得以生生不息、繁衍至今，它能让一个遭受不幸的、悲痛的人走出阴影、重振旗鼓，也能让一群人在黑暗中手挽手、肩并肩，力出一孔、直面挑战，它是组织最好的抗氧化剂，是组织的原力。

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什么是同情？

同情为什么重要？

“人皆有不忍人之心”，“今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心”，孟子通过一个形象的例子说明了同情心的自然与普遍，并明确指出“无恻隐之心，非人也”。英语中，同情一词compassion的词源为一个与基督教相关的拉丁语词“compati”，即“共同受难”（suffer with）的意思。自古以来，对同情心的阐释和号召即贯穿在宗教、哲学与世俗生活中，它成为一种人生的常识而似乎不需要一个准确、公认的定义，尽管有不少学者企图给出一个定义，但无论表述得怎样繁杂，主旨还是逃不出大家约定俗成的理解，即感同身受他人的处境，以利己之心去利他。（注解①）

同情心作为人类超越种族和国别的优良品质，能让身处磨难的人感到自己并不孤单，让意志消沉的人重拾人生信心，其超凡的作用无需赘言，但长期以来我们对同情的关注与倡导更多只集中在个体之间，很少从组织的角度去探讨它，似乎组织就应该是一个模糊、理性、超越个体意志的新物种。组织由人构成，其本质还是人性，一个具有同情能力的组织不再是一个冷冰冰的集体主义代名词，而是一个有着强大内生力量、自我修复能力与创造性的有机生态体。同情赋予组织强大的适应能力，让组织在瞬息万变的时代不断开创全新的可能。

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同情心的演化

同情心如何而来？其有什么作用？从演化论的角度去审视能带给我们更多启发。（注解②）

加州大学伯克利分校的Jennifer L. Goetz、Dacher Keltner和Emiliana Simon-Thomas教授在论文《同情心：演化分析与基于经验的综述》（Compassion: An Evolutionary Analysis and Empirical Review） 中对同情心的演化做了细致的研究和阐释。关于同情心的演化论观点主要有三种，尽管有所差异，但它们都建立在一个相同的假设的基础上，即同情心作为一种情感经验，它的产生是为了促进人际间的合作及对弱者或经受苦难的人的保护。

Jennifer L. Goetz等学者把同情心定义为“在目睹他人遭受苦难后引发的共情及欲施以援手的想法”。

第一种观点为达尔文所提出，其认为同情心是人类由演化而习得的一项最强大的本能，在著作《人类的由来》（The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex）中，达尔文写道：“同情心在自然选择的过程中会逐渐增长。因为那些拥有更多数量富有同情心的成员的社群也将会愈加地人丁兴旺。”

第二种观点认为同情心来源于人类对子孙后代抚育需求的回应与强化，不同于其他哺乳动物，人类从出生到发育健全需要一个较为漫长的时期，处于婴童期的人类完全无法独立生存，需要得到同类给予的、全面的照顾，为使种群能不断繁衍，照顾后代的巨大压力改变了人类的很多认知和行为模式，如对单调、痛苦声调的警觉及与之相伴的爱抚和照料等，这些认知与行为习惯逐渐变成人类共有的感情经验——同情，同情能力的形成帮助人类降低了脆弱的婴童可能遭受的伤害，并促进了人类同伴之间的理解与合作，提高了整个社群的生存与繁衍能力。

第三种观点认为因人类在生存繁衍的过程中大多数事情都无法依靠个人力量完成而需要他人的协助，能与他人共情将有助于合作关系的建立，在建立合作关系的过程中人类逐渐形成并不断强化了同情的能力。

除了相同的立论假设，三种观点事实上传达了一个相似的结论：同情能力使得人类这一看似孱弱的物种最终得以生存繁衍，并不断发展壮大至今。

物种演化视角对同情的认知无疑具有巨大的意义，正如亚当·斯密在《道德情操论》中提及的：“自然界赋予我们（同情或悲悯）这种情感以让我们能更好地成为人。”

同情不仅是一种情感更是一种能力，一个强大的组织必然应具有良好的同情能力，否则就只是有利则来、无利则散的乌合之众。

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打造具有同情能力的组织

痛苦与磨难不可避免、无处不在但又经常被忽略，尤其在组织生活中，每一位成员都有可能在某一时刻遭遇生命中难以承受之重的打击与挫折，如病患、至亲的亡故、亲密关系的破裂或个人财务危机等等。因个人遭受苦难而造成的注意力缺失、工作效率下降等给组织带来的损失每年数以千亿美元计。

那么，如何打造一个具有同情能力的组织？需要从个体情感与组织生态两个层面着手，简而言之，组织内的个体要有良好的共情能力与利他之心，而组织则要有能不断激发、鼓励并呵护同情的生态机制，缺一不可。（注解③）

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问对两个问题

在《理解同情能力》（注解④）这一研究论文中，加拿大女王大学Jacoba M. Lilius 等学者提出了通过开展一套可分析的日常练习来提高组织同情能力的理论。通过对美国一家专注于医疗账单服务的“中西部账单服务公司”（Midwest Billing Campany）的调研，并根据对大量访谈的深入研究，Jacoba M. Lilius等学者发现高质量的成员关系和灵活的组织内边界对建立具有同情能力的组织尤为重要。

Jacoba M. Lilius等学者在调研中反复问及的两个问题对我们建设组织的同情能力也有重要的借鉴意义。

1，第一个问题：

哪些现象是组织具有同情力的表现？

在对中西部账单服务公司进行调研时，公司职员们在同情能力上的表现让调研专家们很是佩服。该组织成员大多能敏锐地体察到与自己经常合作的同事在情绪上的变化，对遭受不幸或正经历痛苦的同事，他们大多能做到主动给予帮助，耐心倾听同事的倾诉，哪怕这些倾诉略显重复、冗长，他们表现出充分的理解和体谅，并通过分享自己的人生经验，主动协调资源等，开导、帮助同事渡过难关。而这种帮同事从人生阴影中走出来的过程并未给热心帮助同事的人及组织表现造成什么负面影响，反而让帮助者自身也变得更加积极、乐观，组织内的工作氛围与业绩表现都得到了提高，被帮助的成员也往往能更快地振作起来，组织和同事的同情与关怀往往让他们心怀感激，激励自己尽快以更饱满的热情重新投入工作中去。

2，第二个问题：

哪些事项能让组织更具同情力？

良好的组织成员关系是建立组织同情能力的关键。在对中西部账单服务公司的调研中，研究者们发现该组织成员在同情能力上的提升与组织很多有意为之的管理实践不无关系，如平时注重建设集体决策机制，让员工更多地参与到企业运营中来，关注员工个人成长，并不吝通过一些小活动、小仪式庆祝员工在工作、生活中取得的成就，鼓励员工间的互相帮助，并积极打造一个开放的、互助式组织，注重举办能有效建立和加强人际关系的团队活动等。

要培养组织的同情力，管理者应在管理实践中反复自问上述两个问题，不断发现并推广那些有助于增进团队成员关系及组织归属感的活动，并建立相关的长效管理机制。

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做好五件事情

同情起始于理解，而后是共情，理解和共情构成了同情的基础，属同情能力中同情心的层面，再加上恰当的开导和积极的帮助才构成完整的同情能力。

在问对两个问题的基础上，实践中组织管理者要怎么做，才能切实提高组织的同情能力？密歇根大学Jane E. Dutton教授等组织同情力研究专家，在其领衔发表的研究论文《工作中的同情》（注解⑤）中，通过对组织成员个人、成员与成员间及组织生态与架构三个层面的研究，基于有良好同情能力组织的共同特点，就建设组织同情力给出了五点切实可行的建议：

1. 确立并不断强化被组织成员共同认同的价值观和组织使命；

2. 无论大小，勇于开展各类有助于提升组织同情能力的活动；

3. 建立长效机制，引导组织成员形成关心他人的行为习惯；

4. 打造一个开放平等、分享互助，有助于成员间建立良好关系的组织氛围；

5. 组织领导者要具有同情心并身先士卒。一个有同情心，愿意对员工在困难时给予安慰和帮助的领导，其带领下的组织一定也是一个有良好同情能力的组织。

关于组织同情能力的机制建设，Jane E. Dutton等研究者在《关于同情构建的解释》（注解⑥）一文中，提出了一个完整的组织内同情力机制建设需要重点关注的五个环节，分别是：同情唤醒（对他人处境的及时感知）、成员共情（对他人心情的感同身受）、信任建立（开导并给予建议）、代理人补位（给予需要同情关怀的组织成员一个调整时间，这段时间其他成员自愿自发代他完成工作）、组织赋能（针对需要帮助的成员给予适当的资源倾斜和帮助）。

大道至简，本心至纯。同情作为人类在应对凶险恶劣的自然环境时为生存而习得的一项原始能力，早已深深地植入了我们每个人的基因，它是人性中最纯粹与高尚的一面。身处一个纷繁芜杂、变幻莫测的时代，一家组织能行稳致远的最高秘笈无他：同情。唤醒同情，唤醒组织原力。

注解：

① Sara L. Rynes, Jean M. Bartunek, and Jane E. Dutton, et al, Care and Compassion Through an Organization Lens: Opening Up New Possibilities, Academy of Management Review,2012,37(4):503–523

② Jennifer L. Goetz, Dacher Keltner, and Emiliana Simon-Thomas, Compassion: An Evolutionary Analysis and Empirical Review, Psychological Bulletin ,2010,136(3):351–374.

③ Sara L. Rynes, Jean M. Bartunek, and Jane E.Dutton,etal. Care and Compassion Through an Organization Lens: Opening Up New Possibilities, Academy of Management Review, 2012,37(4):503–523.

④ Jacoba M.Lilius, Monica C Worline, and Jane E.Dutton, Sally Maitlis, et al. Understanding Compassion Capability, Human Relations 2016(12):1-27.

⑤ Jane E. Dutton, Kristina Workman, and Ashley E. Hardin, Compassion at Work, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,2014,1(1):277–304.

⑥ Jane E. Dutton, Monica C. Worline, and Peter J. Frost, et al. Explaining Compassion Organizing, Administrative Science Quarterly,2006(51):59–96.

□ 作者/陆爽

□ 封面图/Pexels

□ 本文刊发于《管理视野》2021年3月，版权归《管理视野》所有。

IFBK 0607 The End

原标题：《同情力，能唤醒强大的组织原力》

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