外交杂志谈创新|美国第三大无线运营商CEO：融合与颠覆

        马塞洛•克劳雷（Marcelo Claure）是玻利维亚首都拉巴斯的本地人，1993年从位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的本特里学院毕业，获得了经济学的学位。他随后的第一份工作是玻利维亚足协。一年以后，玻利维亚国家足球队进入世界杯，克劳雷回到了马萨诸塞州，在美国无线谋职，他后来将其建设成新英格兰无线零售商的领导者。三年以后，他独自创业，创建了Brightstar，一家专门针对拉丁美洲的迈阿密手机分销商。到2013年，Brightstar已经是位列美国第55位的私营公司。随后日本的通讯公司SoftBank成了Brightstar的最大持股人，SoftBank的创始人Masayoshi Son任命克劳雷作为他另一家公司斯普林特Sprint（美国第三大无线运营商）的CEO。11月份，克劳雷与《外交》杂志的副执行主编斯图尔特•瑞德在Sprint位于堪萨斯州的奥弗兰帕克的总部进行了对话。

入行

        记者：你通过飞机上的一次会面机会获得了你的第一份工作。

        克劳雷：我当时正要飞回玻利维亚，就像其他玻利维亚学生一样，在美国上学的玻利维亚学生不允许留在美国。在飞机上，我遇到了新选的玻利维亚足协的主席，我们很合得来。他告诉我他关于想把玻利维亚带到世界杯的计划，旅途快结束的时候，他给了我一份工作。

        这是我拿到的薪水最低的工作。但是它却向我展示了一个很少有人能有机会看到的世界。去世界杯是玻利维亚有过的最大的创业梦想。就像白手起家做生意，使它成为历史上最大的一桩生意。我们首轮比赛是1994年在战士球场举行的。人们总是说：“嗨，马塞洛这小子真幸运”我是这么看待的，创业者幸运的回报比其他任何人都大——因为我们生活中都会有这种幸运的时刻；在于你是否知道如何利用和使用它。

        记者：你是如何进入移动行业？

        克劳雷：我在我的国家看不到机会，所以我回来了这里。我当时在和后来成为我第一任妻子的女孩约会，我想回到我求学的波士顿。我去申请了一份美林证券公司的工作，我告诉了面试官关于世界杯的整个故事。他说：“你必须见见我的老板，告诉我你的手机号。”我没有手机，所以我就说：“在我的车里，我会在车里给你打电话的。”

        所以我和一个朋友去找手机店，我们去的第一家关门了，我们又去了另一家。我们错过了手机店，在高速公路上掉头是不允许的，所以我告诉我的朋友“拜托请调头。”我见到了店主，他告诉我,他对做生意厌倦了，他邀请我买下这家店。我没有足够的钱，所以我给了他我所有的钱，剩下来的钱让他资助我。他有两家店，一家在9号线上，另一家在纽波利街。在回美国几个星期之后，我就是一个自豪小生意人了。

        记者：你所做的和他做的有什么不同呢？

        克劳雷：很多。我想到，如果你只有两家店，那是不够的。我认为如果要发展壮大，我就得开100或者200家店，这会是非常困难的。我在大学的时候，达美乐比萨宣称：“定披萨，我们会在30分钟内送到，否则披萨就免费。”所以我开通了1-800热线和在波士顿先驱报上刊登整版广告，提供免费派送手机的服务。

        第一天，我们很兴奋，因为我们把拥有的一切都压在广告上了。我们六七个员工早上6点钟就上班了。我们把手机排在桌上——没有呼叫中心，没有花哨的运营。我透过窗户可以看到七条线都亮了，我当时反应就是，“哇！”

        我们那天卖了那么多手机以至于晚上七点我们就关门了，因为太疯狂了。我们只有大约5个或6个司机，这是不可能的。所以我打电话给我所有的朋友，我的妻子，我认识的所有人，我说：“我需要帮忙。”我们从晚上7点到11点派送手机。接下来的一天，循坏又开始了。然后我们意识到人们一天24小时都会打电话，所以我们就让呼叫中心24小时开放，同时我们有一大帮能扩散到整个马萨诸塞州的司机。

创业

        记者：1997年，你建立了Brightstar。

        克劳雷：我以前从两个公司拿手机，BrightPoint 和 CellStar，他们提供的服务太差了。有时他们从不发货或者用船运到了错误的地址。他们规模很大，公开上市交易公司，我想如果这帮人在美国服务都这么烂，那我只能想象到他们在拉丁美洲有多么的烂了。所以我说：“好吧，我就要给我自己公司取名叫Brightstar，我要在拉丁美洲开始Brightstar。我要买手机，转售给消费者，提供更好的服务。”

        记者：你在拉丁美洲看到了什么机会呢？

        克劳雷：市场的复杂性。在美国，做生意很容易。联邦速递会把手机派送到任何地方。你只要打800热线，一辆卡车就会出现。拉丁美洲就不一样了，如果你是拉丁美洲的承运人，你不得不提前预报，开信用状，在美国买手机，打电话给卡车公司把手机运到迈阿密，空运到你的国家，通过海关检查，兑换货币。我想：“这太复杂了，我可以为了我的消费者让这个变得更简单。”

        那时候我学到了很多，就是与它做生意非常容易的公司总是赢家。简易性是商业成功的关键特质。如果你是哥伦比亚的承运人，你可以通过非常复杂的方式从摩托罗拉买手机，或者你可以从Brightstar买手机，在Brightstar,我们解决所有的复杂性。我们有一个分销中心，我们可以直接派送到你的店铺。你可以忘记掉一个主要问题，就是库存。这在哥伦比亚、玻利维亚、巴西、智利都是成功的——我们就是一家接着一家开业。

        随后，我们遇到了可能是最大的挑战。我过去的一个合伙人Motorola说：“你认为你在拉丁美洲所做的能复制到美国吗？”这对拉丁美洲的公司不多见，特别是服务性公司。所以我们来到了美国，做了一样的事情，成为了美国手机分销商和供应链公司的领导者。我记得我是多么的自豪，当一个玻利维亚的小型承运人Telecel让我们管理他们的供应链。但是我更加自豪，当Verizon来到美国说：“嗨，管理我面向国内所有零售商（沃尔玛、百思买）和所有经销商的整个供应链。”我 怀疑了：“我们应该告诉他们不行吗，因为我们没有这个能力？”但是随后我对自己说：“在哥伦比亚，我让十个人打电话给每个店铺说，‘你昨天卖的怎么样’现在更简单了，我可以直接问沃尔玛他们卖了多少。”

投资

        记者：你认为公司和投资者还在忽略拉丁美洲吗？

        克劳雷：巴西拥有所有的潜力，但是如果你不是一个巴西公司的话，很难在巴西赚到钱。政府就更难了——税收系统、物流缺乏。墨西哥很相似。中美洲也相似。这些国家具有巨大潜力，但是总有个原因让这些国家无法像期望的那样迅速增长。巴西和墨西哥应该领导世界，因为他们有你走向成功需要的一切：一个巨大的国内市场和令人惊异的自然资源。但是又涉及到了贸易保护主义。

        记者：在发展中国家，你遇到的阻碍困难是什么呢？

        克劳雷：风险越大，机会越多。当没有道路规则的时候，那么就会有大量的机会让创业者带入他们的创新和不同的思考方式。

        举例来说，阿根廷是个很多人都不想投资的地方。一天下午，我被邀请与菲尔南德斯总统共进午餐。她说：“我有一个愿景，我想在阿根廷建造一个手机制造工厂，但是我想把它建在巴塔哥尼亚。原因是每个人都会来这个城市，因为没有工作。”并且她说：“作为交换，我会给你一些经济激励。”

        你可以确信无疑的是，她可能先去了很多更加复杂的，工厂式的公司—不像我们的公司从来没有生产过任何东西。所以我们建立了我们第一家工厂，它最终成为了除巴西以外拉丁美洲的最大的手机制造工厂。当我离开Brightstar的时候，我们每年生产800万至900万部手机。我们有上千的新员工。当规则十分明确的时候，传统公司会占领市场。规则还没有确定前，颠覆者可以进入。

        记者：跟其他国家相比，你会发现在一些国家运营业务会更容易么？

        克劳雷：更容易相当于更少的风险和更低的利润。美国可能是世界上最容易运营业务的国家。大多数时间，都有明确的参与规则。法律是明确的，有交通，有物流。成熟的国家，例如美国，提供的是不同类型的创新平台。但是今天新的创业者从不同类型经济中涌现。所以即使有一些特定的市场比较更容易操作，但不一定保证你会更加成功。

        记者：你遇到过对外商不友好的拉丁美洲左翼政府吗？

        克劳雷：是的，我们遇到过。我曾经与总统查韦斯会面，因为他对Brightstar在委内瑞拉市场占比70%表示担心。他说，“向我解释一下这个：你是家美国公司。”我说：“不，我们不是美国公司。我们是委内瑞拉的公司，有委内瑞拉的员工，有委内瑞拉的领导人。”

政策

        记者：创造性破坏对经济、社会和就业总是有利的吗？

        克劳雷：这要看你从哪一边看了。手机确实让一些产业几乎消失了。除非是为了拍高质量的专业相片，你再也找不到相机。手机正在缩减录像机，它将会继续缩减很多其他的东西。再也没有相册了，多亏了手机，所有的东西放在云端。对于大部分重要的经济领域和消费，这难道不是有效率的吗？当然是。如果你站在创造的这一边，你会认为创造性破坏是很好的。如果你在被攻击的那一边—如果你是柯达—对你来说就不好了。但是无论如何，只要消费者受益，那对经济就总是积极的。

        记者：政府能做什么来提高他们国家创业的规模和质量呢？

        克劳雷：在政策方面还是有很多可做的。一些国家在吸引创业者方面做得很好。以色列有很多的创新是有原因的。它有一个支持创新、支持创业的政府。当你把创业者放在一个特定的地方，你会对那里发生的创新表示惊讶。也有很多国家关闭他们的边界，不培养创新，你也不会看到很好的公司从这些国家走出来。我对移民一直固执己见。在美国，我们因为如此坏的移民政策，而对我们自己造成巨大的伤害。我们已经在这片土地上建立了最好的教育机构，我们教育来自所有国家的最聪明的人，然后在他们想留下的时候，我们把他们赶了出去。我认为好的规划和好的执行的移民改革，特别是对于学生，会是创业和创新的最大的驱动力之一。

移民

        记者：你移民的经历曾有帮助过你吗？

        克劳雷：它给我一个巨大的优势。做一个移民能享有两个世界的好处。你以两种不同的方式被规划，你从你的文化中汲取最大的好处——西班牙文化有如此多棒的东西——然后与世界上最棒的国家相融合。跟在美国出生，在这里上学的人相比，这给予我们一个优势，美国是他们见过的所有东西，我们已经见过了另一边。

        记者：你从拉丁美洲带来什么价值观呢？

        克劳雷：在那里，对家庭的感知是不同的。这是最重要的基础。我的父亲曾经投入他一生的积蓄来保证他的孩子能接受教育。与此相比，我的美国朋友都有大学贷款。在美国家庭，大多数情况下，到了18岁，父母的责任就终结了，不是亲子关系，而是支持。在拉丁美洲的家庭里，责任永远不会终结。拉丁美洲很少有成功故事，我确保自己能赢，确保自己能成为最成功的玻利维亚移民。我希望自己能鼓励我的国家的创业者。结果很让人惊讶。当我去玻利维亚的时候，人们说：“哇，如果你能做到，我也能做到。”并且相信你自己，这大概是获得进步的最基本的要素之一了。

品质

        记者：对于创业者来说，什么是最重要的品质呢？

        克劳雷：你必须对你做的事情抱有热情。如果你热爱你做的事情，你就会去做别人不会做的事情。你会比其他人更努力，你会设立崇高的目标，而别人不会。

        记者：你现在是一家不是由你成立的大公司的CEO？以创业型方式管理一家这样的公司有可能吗？

        克劳雷：领导这么大规模的公司是与领导你成立的公司是非常不同的。作为一个创业者和创建人，你被自动地授予你需要的尊敬和权威，人们会跟随你。在这里，必须要从不认识你的员工那儿赢取尊敬和权威。并且他们反应的速度也是完全不一样的。你不得不通过你的管理团队去影响变化，你的管理团队通过第三层影响变化，第三层通过第四层影响变化。但如果这是你的公司，你能影响到你想要影响的任何一层。每个人都认识你，并且每个人都看见了你的成长。

        我认为我带给Sprint的是从创业者角度做决定的能力。在美国企业，雇用你不是为了冒风险，因为如果你冒了风险并且失败了，你就被炒了。但创业就完全不同。我们能通过比普通企业CEO冒更多风险来获得进步。创业者会问问题，为什么不呢？我来到这里，说：“我们的定价完全不正常。我们已经失去了相关性。没人会愿意买Sprint手机。”我说：“为什么我们不出租呢？”我的整个团队说：“我们必须在市场上测试，确定我们的系统能100%有效果。”之类的等等。然后我说：“我们要在4天以内不测试就启动，当我们真正做的时候，我们会想明白的。”你跟随你的内心。你知道如果你能让消费者更便宜地拥有最新的iPhone 6，消费者会开心的。这不需要100个人分析50遍以上。你可以做任何70%正确的事情，他们不需要100%的正确。

        这就是我给Sprint带来的创业型的方法。我们已经修改了定价，让它更有吸引力。与去年第一个月相比，我们赢得的消费者超过失去的消费者。

        记者：你打算在迈阿密建立一支足球队，为什么？

        克劳雷：足球是大卫和歌利亚的对决，足球是世界上唯一一个规则和国家规模不适用的体育项目。一个像乌拉圭这样的小国，人口不到400万，可以打败一个拥有7000万人口的国家。在篮球项目上，如果美国最好的球员们去与世界上其他任何国家对决，他们100次能赢99次。在足球项目上，比赛中不被看好的球队几乎与真正强大的球队都有相同的机会。这就是为什么我买了玻利维亚最大的球队，为什么我们几乎成了去年拉丁美洲的冠军，去年本不应该输的。

        我把足球看成是美国今后20到30年最重要的体育项目。迈阿密没有足球队，我见了大卫•贝克汉姆，他邀请我做他的合伙人。这支球队在未来应该有很高的价值。我把它看做一个共同投资，并且是做点我热爱的事情的绝佳机会。

        【本文首刊于《外交》杂志（Foreign Affairs）2015年第1期。标题为编者所加。】