某电商公司战略规划项目案例

● 客户需求

1. 公司之前主要服务内部采购管理，品牌尚未为外界所熟知，对第三方电子商务平台相关业务的市场化开拓亦缺乏相关经验。

2．公司平台尚未真正推出且经过市场化检验，目前的研发队伍在用户界面友好性与搜索引擎优化（SEO）等方面亦存在经验不足的问题。3．公司尚未建立完善的法人治理结构，体制机制亟需改革与创新。4．公司的主要收入来源还未形成自主的商业模式，自我生存能力薄弱，目前的资金与融资渠道亦无法有效满足进一步发展所需的大量投资需求。

● 咨询框架

● 解决方案

资源能力评估：凭借十二年的积累，公司在成立时的竞争优势，为未来五年的发展奠定了良好的基础。

对标研究分析：先行者阿里巴巴、慧聪等社会化的B2B电商企业相比，公司存在五个方面的短板。

总体思路：公司发展思路和方向的总体设计。

公司愿景的阶段化分解：首先是社会化的电商；其次是独特的电商；逐步成长为一流的电商。

业务延展方向：在面向愿景的前提下，公司未来的发展定位可沿供应端价值链、采购端价值链以及行业三个方向进行业务拓展。

业务架构：未来的业务内核是为客户提供信息资讯、一般采购和集中采购、物流计划与物流实施、供应链管理及供应链金融等相关服务，并借助三大务平台以电子商务的方式呈现给客户五种不同的业务表现形式。

逐步形成“一个核心平台、两类客户群体与五种业务内核”的业务发展格局。

一个核心平台、两类客户群体与五种业务内核。

业务主线：基于供需双方的力量差异，有侧重点地沿产业链深耕，分类分层地满足采购商与供应商的主需求，提高客户黏度与平台吸引力。

业务模式：因采购商特征而有所不同，设计针对性的商业模式。

针对大型企业和中小型企业设计商业模式：大型企业业务运营模式总述（其中涵盖5种子模式）。

示例：③仅通过WEB连接，实现交易电子化：一般情形下，大型采购商向中小型供应商采购的基本运作流程如下（根据大型采购商需要，中小型供应商可来自于自己供应商库，也可来自于其他采购商的供应商库）。

本运营模式可提供的产品与服务内容是：

本运营模式的盈利模式：供应商的会员费、产品推广等增值服务费、供应链金融服务费，第三方服务商的认证及推广服务费。

实施计划与路径：公司通过基础准备、探索开拓与稳步发展三步走的方式，逐步转型成为独特的电子商务公司。

● 交付成果