泡泡玛特的新品设计学

原创 三声编辑部 三声

泡泡玛特认为，作为源头的艺术没有公式，所以潮流IP的打造也没有统一公式。完整的上下游体系能帮IP做得“不错”，但仅有满分从来不是最高目标。

作者 | 任彤瑶

一直以来，有一个疑问始终伴随着泡泡玛特：在Molly之外，它是否有足够的能力持续打造出新的头部IP？

潮流的魅力在于其不确定性，而商业的价值在于追求确定性。

通过稳定的IP孵化体系以及强大的供应链、销售网络，泡泡玛特希望将这种不确定性最大程度降低，这要成为泡泡玛特最耀眼的制胜法宝。

同时，他们也不得不更多考虑市场变动带来的挑战。审美与情感快速变幻，拥有强产销能力的泡泡玛特能帮IP拿到不错的销售表现，但也不确保它们定能成为下一个Molly或者Dimoo。

在这个时间节点上采访泡泡玛特IP管理与市场授权团队，就是想以一个更近、更细节的视角，了解泡泡玛特是如何做IP、如何思考IP生命力的。

运气重要，但更重要的是当市场需要某种IP时，团队能否有充足的准备，在各个环节维持转动，将小众变成大众——相比于精确押中爆款，这是泡泡玛特更有信心的部分。01 | 积累可能

徐肖冰担任总监的泡泡玛特IP合作与管理部，归属在公司大商品部门的体系下，分为艺术家IP、版权IP两个大方向。

版权IP指迪士尼、国漫等泡泡玛特外部合作的授权IP，按照欧美、日韩、游戏形象、二次元等，拆成几个团队分别运营；艺术家板块负责泡泡玛特的自有IP，如Molly、Dimoo等独家IP，以及PUCKY等非独家IP都归属于这个部门。每一个头部IP配备一位经理做主控运营，还有助理辅助整体的产品孵化。

这个IP团队由20多位经验丰富的"潮流专家"组成。其中很多人是买手出身，在泡泡玛特还是潮流集合店的时期，就负责公司的货品采买，对市场与设计风向的变动敏感。泡泡玛特还陆续从各大潮流社群、论坛与时尚杂志，挖掘了多位博主与资深编辑，他们对玩具也有独到见解。

每年两次，分别于北京、上海举行的国际潮流玩具展，是泡泡玛特捕捉新的审美动向、物色新艺术家的最好途径。除了展会，每天IP部门的电子邮箱里会收到大量自荐投稿，投稿者来源五花八门，有人做游戏、有人做服装设计，也有人专攻现代艺术。泡泡玛特不愁新的艺术血液。

泡泡玛特会将IP分为头部与腰部，分别倾斜不同的资源。但一个IP处于哪个位置，并不是一开始就确定的。"签约到体系内的，肯定都是我们认为有潜力跑到头部的。"徐肖冰表示，不存在一锤定音。

潮流不是数理推导，它可以被预测，但并不具有严谨的先验性。审美与情感快速变幻，拥有强产销能力的泡泡玛特能帮IP拿到不错的销售表现，但也不确保它们定能成为下一个Molly或者Dimoo。

泡泡玛特的做法是，运用体系化能力，从设计源头开始尽可能降低试验的风险。目前泡泡玛特旗下有一百多个IP，它们都在大商品部门下，统称为PDC（POP MART Design Center，产品设计中心）的团队中进行孵化。评级是动态推进的，有的IP可能停留在初期设计阶段，有些走到3D建模，有些最终上了生产线。

“我们认为一个IP的DNA与基础型是非常重要的，第一部分定调好了，后期做延伸会方便很多，而且不会走型。"徐肖冰说。

新签约的IP进入泡泡玛特后，IP部门会从几个维度进行考量调整。

第一层指形象是否符合当前大众审美，以此确定IP孵化的方向是服务于大众，还是各种深度小圈层。

第二层指IP是否有足够的特征性，这被徐肖冰形容为IP的强DNA。"比如米奇，它的形象简化为三个圆圈也能认出来。比如Molly，它撅着的嘴巴和泪痣，和湖蓝色的眼睛，这些都是很强个人属性的东西，也是产品迭代会保留的元素。"

第三层是指延展性。泡泡玛特的产品打法，要求每个IP要有强迭代、快速推出多系列的能力。IP主体的身体细节能否支撑后期多系列的变化？艺术家个人的设计能力是否足够充沛？这些都需要长期观察验证。毕竟"一个盲盒系列12款设计，不是所有人都能画出来的"。02 | 准备爆款

泡泡玛特的五大头部IP之一Dimoo在2019年推出第一个系列，迅速走红。到2020年底，它在泡泡玛特财报中的收入贡献占比从5.9%上升至12.5%。

实际上，在正式进入市场前，Dimoo经过了长达两年的孵化。

2017年在潮玩展上发现并签下Dimoo后，IP部门与Dimoo的设计师Ayan沟通，敲定整体的设计、产品定位，开始储备图库，并完成了版权登记的相关工作。

彼时市面上已经有了不少小男孩形象的玩具，吸引IP部门的是Dimoo犹如巨大云朵的发型。他们在这个发型上看到了非常多可变形的空间，它可以是云朵，也可以是头脑想法的延伸，甚至可以做一些仿生衍生品。

在IP团队的配合下，设计师Ayan着手为Dimoo准备了多个盲盒系列的设计图，随后进行3D立体建模，再到工程拆件、油色环节，确定产品的部件与涂装细节，最后才进入产线。

在每个步骤上，IP部门都会拉上产品、销售、消费者调查等部门开评估会，判断这个IP及系列产品能否最终在产品端上"形成巨大的放量"。

徐肖冰表示，一般泡泡玛特的IP储备两到三个完整系列后，才会安排第一个系列正式上市。

比如，一个头部IP一年会推出3到4个系列，IP团队会按照倍数去准备系列数与产品设计图，储备远高于系列需要的图库资源，以适应不同的场景与风格。目前泡泡玛特有一个超过200人的产品设计团队，其中包括大量2D/3D设计师、图库与外包装设计师。

这种大体量、长线的储备是为了应对市场变化。盲盒的生产模式，决定了一个系列在产线上需要的开发时间大致固定。前一款产品的模具与涂装不一定适用于新产品，产线的调整需要时间，何况泡泡玛特本身对产品精度要求比较高。

提前储备，可以减少IP上市后，在前置设计环节的耗时。徐肖冰举例，比如一个新系列，从2D平面到最终上市需要8-12个月，现在泡泡玛特的团队，会把进工厂前的所有环节，包括平面设计、图库资源与建模等，在IP储备的阶段提前做完。

一旦某一款IP打爆，团队就可以从已有的设计储备中挑选适合当前市场风向的，这样新系列的生产周期就可以压缩到一到三个月左右，能较稳定地维持上新节奏与设计品质。

这种长线设计的模式也有利于泡泡玛特观察、调整新的产品风格。每个月设计团队会进行新品的作品会，搜集来自一二线运营人员的反馈意见，对后续产品进行调整。

比如，泡泡玛特在2020年推出的新热门IP，Skullpanda。这是一款相对暗黑风格的设计，IP管理团队早期并不确定这能否被大众充分接受，但在完善产品储备的过程中，泡泡玛特评估这个审美风潮是对的，值得投入市场。

“每一个设计都有一个对应的风潮，确实需要有一定的时间窗口。”徐肖冰承认，“在一个时间窗口上，如Dimoo、Skullpanda经过我们的综合运营跑出来了。但是在后期在某个时间节点上，其他IP也会跑得相当好。”

运气在潮玩行业是一种底层逻辑的重要，但更重要的是当市场需要某种IP时，团队能否有充足的准备，以能够在各个环节维持后续运营，将小众变成大众——相比于精确押中爆款，这是泡泡玛特更能确保的部分。03 | 生产调整

目前，泡泡玛特还是采取预定生产的模式，在IP部门确定好新品后，大商品部门内部通过各渠道的提报，预估大致生产数字，反推一个相对合理的到货时间，再根据销售反馈追单。

在徐肖冰看来，这已经算是一个相对柔性的供应链。

不过，从2020年起，Skullpanda、Dimoo数个系列的断货让这种生产模式受到不少质疑。一方面，疫情限制导致工厂产能跟不上；另一方面，徐肖冰感觉增长"跑得还是相对太快了"，以往拿历史数据预估的方法不够准确。

更大的影响因素是，为了应对越来越高的消费审美需求，泡泡玛特在今年进一步提高了上新产品的工艺复杂程度，这也让生产周期拉得更长了。

徐肖冰认为这种尝试是必要的。泡泡玛特正在不断扩张团队规模，为新工艺开发提供了足够的人员，这是之前没有能力做到的。“另一个层面上，这些人打出好样板之后，怎么批量还原到工厂，是花费更多时间的一个部分。”

这需要很强的工厂挖掘能力。泡泡玛特的高层在2020年开始提柔性供应链，团队正在做更多资源整合的工作，比如让可以做A工艺的工厂与可以做B工艺的工厂可以协同，最终在同一个产品上体现A+B的工艺。"也是非常消耗人力的。"04 | 延续影响

杨健澎在2020年中旬加入泡泡玛特市场授权部门，担任负责人。这是一个刚成立不久的团队，至今还保持着强烈的探索气质。

他们并不承担具体的营收任务，首要目标是配合IP团队的工作，通过品牌授权与联名活动，将泡泡玛特旗下IP的知名度进一步打响，提高其长线生命力。

从哈根达斯、芬达等饮食，到欧莱雅等化妆品，乃至综艺节目定制款玩具，去年授权团队尝试了不少领域。一般而言，授权团队会提前一年拿到未来每个IP的产品计划，授权业务会从新IP的第二、三个系列开始启动，主要是通过第一个系列的销售表现给品牌信心，同时也搜集这个IP的用户数据。

团队非常看重品牌与泡泡玛特IP的适配度。在品类上，具有冲动购买特征，高颜值、体现悦己心理的产品，因受众重合度高而受到偏好，如零食、化妆品、潮鞋等。

近期，泡泡玛特与LVMH集团旗下品牌Make Up For Ever合作了一套单价450的彩妆礼盒，第一天预售超过两千套。

品牌本身的调性也尽可能往高尖方向走，未来至少两三年，团队对授权的筛选范围会持续向具有中高端、潮流特性的品牌贴近。

“一般IP公司，可能看授权产品的设计是否符合规范就好了，但泡泡玛特的IP背后是艺术家，对合作产品在美感上的要求是更高的。”曾在迪士尼从事IP方向工作的杨健澎解释，如泡泡玛特与LVMH集团达成的合作，就经过了一年三个月的酝酿，从LVMH的法国工厂源头直接定制新的联名包装。

这种挑选方式也是为降低合作方的心理压力。“IP授权做到一定阶段，就会有点烂大街的感觉。但泡泡玛特的合作方知道我们挑选比较严，不用太担心会有比他们更低的品牌同时出来。”

杨健澎把泡泡玛特的授权称作“授权2.0模式”。不仅仅是向合作方提供基本图稿，而是联合PDC的资源，根据品牌特性做定制，并利用泡泡玛特线上线下全渠道进行曝光。

在与哈根达斯的合作中，泡泡玛特选用全国10家门店与哈根达斯进行互连，双向提供购物优惠。甚至泡泡玛特的电商团队可以反向购买一些合作产品，放在天猫店做同步发售。

“跟我们合作不仅仅是买一个形象，我们是跟品牌站在一起推广彼此的产品，他们会觉得这个更加有意义。”杨健澎认为，除了看重泡泡玛特圈住的年轻群体，公司提供的上下游整体资源也成为了吸引点。

未来授权部门可能主动会规划一些大的时间节点，联合品牌客户一起“造节。以“节日”而非具体的IP系列进行联动，能串联的品牌会更多，影响力能放得更大。05 | 制造潮流

作为一个“潮流公司”，泡泡玛特必须要回答“如何从源头上制造潮流”的提问。

供应链体系、销售玩法相对完整的盲盒，一定是同一IP内跑得最快的产品。随着市场上的盲盒越来越多，泡泡玛特需要开发不同层级、价位的产品维持各个IP生命力、提高客单价。这也是徐肖冰和IP部门今年要努力的方向。

泡泡玛特认为每个IP都应该因应自身特征，拆分价格带与产品体系。如1000%、400%比例的产品线，IP部门与设计师会在制作质感与表现风格上作调整，与基础款盲盒作出显著区别，以稀缺数量与高单价去维持稀有度。

比如Molly，已经是一个足够有大众知名度的IP，后期的大码产品会更偏艺术，通过与知名艺术家的联名等方式，打造有说服力的"稀有"质感。

不同的内容形态也在筹备中，做内容已经成为一个可选项。泡泡玛特的一些社交媒体账号逐渐释放了一些内容小短片，酝酿IP背后的故事。Dimoo、Skullpanda这两个后起IP，在进入泡泡玛特体系时，设计师已经为它们写了不少故事设定。

徐肖冰强调这将是一种非常谨慎的尝试。“不是所有IP都要做内容，只是有些可能适合，我们也不排除其他形式。"

推举到新IP的发掘上，她认为泡泡玛特一定是“制造流行”。

如果把一个IP从0到100进行划分，艺术是0到1的部分，即是艺术家原始创意负责的部分，IP团队更多在1到100的区间耕耘。他们可以帮助设计师调整细节，加入流行元素，但如果没有前面0到1的核心创意，1到100不存在。

团队认为，作为源头的艺术没有公式，所以潮流IP的打造也没有统一公式。泡泡玛特的体系能帮IP做得“不错”，但仅有满分从来不是最高目标。

从故事到动漫再到游戏，类似的标准路径不可能直接套用到泡泡玛特的IP上，体系下不会出现两个商业化方向完全一致的IP。

除了为外部签约的设计师们提供帮助，PDC也正从内部提拔有潜力的设计人员，孵化新IP。这些在泡泡玛特体系内成长的年轻人可用性更强，与公司配合度更高，被认为是后期非常宝贵的资源。

目前，体系内跑得比较好的新IP 如小甜豆、BOBO&COCO 等，都是PDC内部孵化的。

新的变化时刻在出现。z世代消费者们对圈层文化的热衷，也许意味着此前被统称为“小众”的一些IP，现在有了深入创造价值的机会。

“从设计端来看，一个头部IP的热度一定存在波峰与波谷，但我们希望通过良好运营，将波峰与波谷间的差异做到尽可能小。”徐肖冰说，“我们不认为一个IP本身是有生命周期的，只有运营得好与不好。"

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原标题：《泡泡玛特的新品设计学｜特写》

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