刘永好：我们这些老同志房子、车子、票子都有了，必须要传承

        30年之前，刘永好创建了新希望集团。30年之后，这家家族企业已经成为中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一。除去企业本身的商业经营动作，刘永好及新希望集团被外界持续关注的另外一个原因在于刘永好的女儿刘畅。2013年5月22日，刘畅正式担任新希望六和董事长一职。今年，刘永好在一次公开场合中以“很满意”来首评女儿刘畅接班一年的表现。

        在中国，越来越多的民营企业面临着创业者们逐渐老去而“富二代”们不肯接班的现实情况。在这样的背景下，某种程度上，刘永好如何处理好其女刘畅接力家族企业一事已经成为家族企业传承的参考案例之一。

        6月12日，刘永好应邀来到中欧国际工商学院，担任中欧“20周年校庆大师课堂”的演讲嘉宾。这次，刘永好的演讲题目就是《活力传承》。

        以下是刘永好的演讲摘录：

为什么要传承？

        给我的题目叫《活力传承》。过去这些年，很多人都问我说，你们30年了，你们正在传承，你的女儿刘畅已经走到重要的岗位上了，你是怎么样传承的？其实我也在想，什么是传承？

        中国改革开放30多年了，像我们比较早就开始创业的企业家，年龄都比较大了，我今年64岁，但公司里20多岁的年轻人居多，我们一起去工厂考察，一起去爬山，一起运动的时候，往往走到一半他们不行了，我还继续在走。不过，我觉得人总会老去，更重要的是思想会老去。脚踏实地做事是我们的传统，但我也感觉到，当今世界是年轻人的，未来是他们的。在这样的情况下，怎么办呢？

        去年我们搞了一个30周年的年会，来了很多好朋友，很多人坐私人飞机来，当时双流机场是有史以来私人飞机到的最多的一次。我们邀请了那么多朋友，但是没有官员，都是商人朋友。这一次活动是刘畅策划、主持和安排的，我感觉非常棒。她用新型的视频、动画、员工表演和历史故事穿插在一起。我很多朋友说要邀请刘畅做活动的总导演。我感到非常欣慰。

        为什么要谈传承？跟我一起创业的人年龄已经大了，主要管理者已经五六十岁了，经验比较多，但是经验比较老，创新意识显然弱一些。这个时候公司还要他们来指导、来带领冲锋陷阵，就难了。必须要让位给年轻人，必须要传承，这个传承不是给一个人，而是给一个团队，一个体系，要形成一种传承的机制。我们这些老的同志，房子、车子、票子都有了，身体也不那么好了，精力也不那么足了，他们不可能一天12小时、18小时地考虑问题了。年轻人更加有朝气，他们可以赢得市场。我们必须要传承，不传承就要落伍。

传承肯定不能强行

        有人说，你把董事长位置让给了刘畅，这就是传承。太片面了。刘畅只是一个人，她比我年轻，学历比我高，英文比我好得多，走的地方也不比我少，她新鲜事物吸收的比较多。我最认同的是她的沟通能力，她可以跟我们的高层、中层、基层沟通，这是最重要的。（她）热爱我们的事业，这可不是天生就有的。十多年前，她从美国回来，我带她到工厂去，第二次怎么都不去了，她说养猪厂是臭的，那些生产饲料的农民和她在海外接触的人不一样。这个时候怎么办呢？我没有强制她。她说喜欢时尚的东西，想开个店做时尚用品。我给了她100多万，于是她和几个小伙伴一起开了个店，她的朋友告诉她去温州什么地方进货。然后她就真的背着包去了那里，把货进回来在店里卖，当时成都这种店还很少，结果真赚了不少钱，有一段时间她很热爱她的店，我觉得这非常重要，首先让她喜欢和热爱，去强迫她是不行的。过了一段时间，我说我们公司乳业发展不错，你是不是来锻炼一下？她说行，就从乳业的基层开始，而且换了一个名字，人家不认识她。那个时候她刚刚从国外回来，说公司里面没劲，就和小伙伴在北京搞了一个广告公司，也给很多著名公司做策划、宣传和推广，慢慢地对市场增加了认识。

        然后（刘畅）再回来，再到我们乳业公司做办公室主任。慢慢地又到北大读书成为林毅夫的学生，又到清华读书，不断在公司内外、市场上、学校、国内外慢慢进步、成熟。几年前，我说你老爸老了，你愿不愿意做点事？她说可以，就做农业。我问她不嫌养猪臭了？她说不，做任何行业都一样，没有贵贱高低，相反农业更有发展，而且我们已经成为全世界最大的饲料企业和全中国最大的肉蛋奶提供者了。这个时候让她进来顺理成章。强行肯定不行，很多二代都是这样，他觉得瞧不起，应该享受和走自己的路。

传承重在塑体系、创群体

        刚刚谈刘畅比较多，其实我觉得怎么传承，更重要的是一个体系、一个团队、一个群体。经过31年的发展，我们企业已经有相当规模了，八九万人、近千亿的销售额，已经有分布全球各地的五六百家企业，在海外20多个国家有40多个工厂。在中国，除了台湾几乎每一个省市自治区都有我们的企业。在这样的情况下，到了一个必须传承的时刻了。

        一起创业时候我们没有钱，1000块钱的贷款跑遍了银行，没有人愿意贷，借了亲朋好友的钱，到了年关还不上，差一点去跳江。那时候跟着我们干的都是学历不高的人，这些人没有文凭，非常努力、非常勤奋，在过去20年、30年里成长了，他们是公司的中流砥柱。但是他们现在已经五六十岁了，老是靠这些中层的老同志，公司被动，守都不一定守得住。必须要有活力，活力就是变革。过去差不多10年，我们一直在做一样的事，每年差不多招2000个应届本科生，在北大、清华、人大、四川大学等优秀大学中挑选优秀份子，然后在不同岗位上培养他们。相当一部分大学生优秀份子来到公司，其中有一部分另谋高就，还有一部分人留了下来。留下来的人，只要干满两三年，往往都比较努力和优秀。像我们集团副董事长王航，北大研究生会主席。十几年前受研究生会邀请，我去演讲，他接待我，我们以前根本不认识，然后就交上朋友了，他毕业后进了中国人民银行，三年不到升任处长，然后就下海到一个外企去做总裁了，但我们始终有联系。后来我说，到我们公司吧，就从基层一步一步做到集团副董事长，二号人物。这样的人要文凭有文凭，要能力有能力，要经验有经验，要口才有口才，要文章有文章，对金融的理解也很强。我们要的是这样一批人。

        通过几年的努力，现在我们集团总部，部门长平均年龄36岁，5年前是50岁。我们集团中层干部，包括总经理级别干部，平均年龄三十二、三岁。我们去年定下一个制度，每年在大学本科毕业后在公司干了三年的年轻同事中选20%的人作为基层管理者，包括基层公司总经理。这意味着，每年必须要换20%，5年全部换完。我们现在已经换了一批了。我们有一个原来是北京地质大学的学生会干部，留校做过学生辅导员、班主任，之后到我们公司，5年时间里做过基层工作，做过工厂工作，做过集团办公室工作，现在是新希望房地产总裁，他公司今年销售额会超过100亿，今年考核任务是22亿的纯利润，他只有30多岁。我们就要用这样一批人，他们深刻知道这个岗位来之不易，他们深刻知道和同事比，和同学比，和村里面的人比，收入高了5倍。他的房子不够大，他的车子不够好，这个时候他有渴望，有雄心，愿意去做事。这就是活力，因为年轻，他想到的是未来，所以必须要有活力。

        我们不仅总部、事业部，各个分部门和工厂都在年轻化，每年招聘2000个大学生，进行内部培训、外部培训，送到新加坡、日本、美国去培训。我们现在送到新加坡培训的人已经超过了3000人。我们搞了一系列的计划——青年计划、龙腾计划，进行考核和定期培养。特别是MT（manager trainee 管理培训生）就有一个计划，三年可能走8-10个岗位，公司很多部门都去看一看。经过这样的努力，企业传承所需要的人才汇聚了。

传递创新基因和敢担当的企业家精神

        大家都知道我们是做饲料的，到今天仍然做饲料，很快就要达到2000万吨，全球第一。今天我们大踏步走出去，在海外发展分三个部分，第一是在发展中国家建工厂，那里市场没饱和。我们规模大，我们经验强，我们比他们更加努力，从越南开始到菲律宾、柬埔寨、斯里兰卡、印度，到欧洲、中东、土耳其、埃及、波兰、俄罗斯等等，我们在20多个国家建了近40家工厂。这都需要人，而且你要懂得当地的语言，当地的法律，当地的文化，还要带领当地人去闯荡。

        说起来容易，做起来难。前不久菲律宾事件很多工厂被冲击了。我们的干部、员工回不回来？怎么办？我们下定决心培养当地人，每个工厂从原来十几个中方员工，一两百个外籍员工，逐步变成只有两三个中方员工，其他都是本土员工。这不是那么容易的，每个国家都不一样，有的信伊斯兰教，工厂有祷告室，干干活就跑去祷告了，要尊重当地人的习惯。有一天，我们在菲律宾的老总给我打电话，说菲律宾总统要到公司来了。他说总统想看看我们工厂，周边是他的家乡，更重要是把他的飞机停在我们这里他放心。那个地方不平静，白天是政府管，晚上是菲律宾共产党毛派管。有一天半夜一点多钟，一群人拿着枪冲到公司门口，我们公司也有武装。最后我们给了1万美金了事。后来我们把这个事报给大使馆，大使馆说，在当地要尊重当地的习惯，那个地方白天政府管，晚上共产党管，而且不一样，有马列派，还有毛派。

        最近，我们越南工厂也有很大的压力，好在员工非常好，当地员工做了领导，他们在门口站着护卫，越南的人一来，就说这是越南企业。这些越南员工爱岗爱家，他们的收入比普通的台资企业高1/3，我们重视他们，任用他们，让他们成为管理者。必须要用本土员工，而且要培养国际化人才。我们在澳大利亚有800多个白人员工。在新加坡，我们收购公司的总裁是前央行行长。我们在国际化，我们在发展，必须要有一些有活力的团队，能干敢干，敢担当。

        当你有一大群年富力强的年轻人的时候，企业不进步都难。传承是一个体系的事，一个团队的事。这需要主要的创业者头脑必须清楚，不要什么都做不动了才考虑，这个时候一切都晚了。

        刚刚讲传承是传递创新基因和敢担当的企业家精神。另外，我们要学会放弃，放弃一些传统的办法。今天更多应用现代手段、技术，尽可能信息化。几年前我们搞了信息化，结果过了几年就落后了，然后再调整。不管怎么样，我们在一年多以后要达到全行业最好的信息化，当然要投很多钱，但这是传承的必要的一种办法。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于舍弃抛弃一些旧的、不合时宜的东西。

        我举个例子，十年前，我们看到蒙牛、伊利在乳业方面做得相当不错，我们做饲料也生产奶牛饲料，我们就开始收购乳业，短期内在成都、昆明、杭州等收购了十几家企业，这都是有五六十年历史的养牛厂。当时我们想得很简单，收购后，利用他们的品牌，我们给予支持、帮助，很快就应该起来了，但没有想到这么困难。每一个企业都是一两千人，每一个企业的总经理、副总经理都超过十个，你动一个都不好动。人的调整是最难的，经过三五年的努力，才慢慢调顺。原来的工厂都很小很差，在居民区里面，结果十几个工厂通过努力全部搬迁完毕。要打造新产品怎么办？我们在最优秀的企业里请了最优秀的人，这些人一开始干劲十足，但到三年就不行了，折腾来折腾去十年过去了，乳业做得不好。我们从根本上考虑，除了固有的原因，更重要的是领导班子。三年前，我们下决心，从内部推举一个在公司里干了十几年的年轻人，他懂市场、懂管理、懂农村，给他机制，给他信任，给他办法，给他措施，给他权利，给他支持。他提出三年规划，现在是第四年，已经发生了质的变化。我们原有的总经理几乎都调整了，竞聘上岗，干得好奖、干不好罚。

        中国的乳业，每一个时代都有一个非常有激情的团队，十年前是蒙牛，现在还是蒙牛吗？我不知道，蒙牛有高层跟我讲，他们经过认真调查，认为新希望乳业团队是今天最具创新能力、最有激情的一帮人。我们开发了一系列的产品，比如24小时鲜奶，从牛肚子里出来的24小时后全部要卖掉，卖不掉就倒掉，我们真的倒了几次。有人说拿去做酸奶，不行。有人说拿去做饲料，不行。24小时鲜奶味道就是我们小时候喝的鲜奶的感觉，我们做到了。通过淘宝订牛奶，我们是全国第一家。

        去年的总经理会议，我们的房地产老总汇报房地产，报表怎么样、业绩怎么样、问题是什么，非常老套。我们的乳业总经理汇报，一上来是20多个人，先讲财务，没有太多繁杂的公式图表，而是用一些很清新、很实际、很落地的东西来报告。接下来，讲营销，讲他们怎么样用互联网和信息化结合做市场营销。我对这个团队非常认同。这就是企业家精神，这就是我们的传承。传承要做到：第一，充分授权、充分信任。第二，强有力的激励机制。第三，制定目标，考核和奖惩相结合。第四，从上到下帮助他们，形成氛围。信息化也要坚决跟上，只有这样我们才可以进步和发展。        

        （录音整理：中欧国际工商学院提供）        

        演讲人简介：

        刘永好： 1951年9月出生，四川新希望集团董事长。他还曾担任中国民生银行副董事长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长等职务。