深改进行时 | 这是一场刀刃向内的自我革命

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在中核第七研究设计院党委书记、董事长李江颖的办公桌上，摆放着公司 2020年度工作报告，上面显示，2020年，中核七院多项经济指标逆势大幅增长：全年营业收入同比增长38.34%，其中，集团外营业收入同比增长35.20%，海外营业收入同比增长133.63%；EVA同比增长415.41%。年度所有指标全部优于考核目标。

作为国务院“科改示范行动”企业，中核七院“科改行动”初战告捷。

用不到一年的时间，推进一场史无前例的改革，重构组织架构，重建职级体系、薪酬体系，重塑激励科创和转化体系，完成一级行动项26项，初步搭建起多元化经济架构，并形成上述经营业绩——在如此短暂的时间里，取得如此成绩，不禁令人感叹：中核七院是如何做到的？

“改革的最终目的就是要促进企业的发展。我们没有退路，只能加速向前奔跑！”李江颖真诚地说：“谁让我们是核工业人呢！”

“兴于浓缩，也困于浓缩。”

坐落在山西太原的中核七院，与很多核工业老牌企业一样，烙印着核工业“专属基因”：曾为我国“两弹一艇”的成功研制做出了重大贡献——设计了我国第一座气体扩散工厂、第一座六氟化铀生产厂、第一座离心铀浓缩工厂……有着光辉的历史；而后，传承着核工业精神，实现“二次创业”，承担了我国铀浓缩、铀纯化转化及其核三废处理工程的研究、设计和建设任务等，实现了铀浓缩从扩散分离技术到 离心分离技术的跨越式发展和升级换代，为我国核电 事业的发展提供了有力保障。

闪耀的科技实力、重量级奖项荣誉，让彼时刚刚成为中核七院掌舵人的李江颖由衷地赞叹，但同时他亦感到了忧虑。在他看来，中核七院“兴于浓缩，也困于 浓缩”。

“公司产业单一，多元化发展构架比较脆弱，抵抗风险能力不足。”一系列问题，让李江颖看到，要打造现代化科技型企业，推进实现多元化高质量可持续发展，唯有改革。

那时，中核集团全面启动科研院所薪酬改革，作为科研院所之一的中核七院积极响应参与，以期通过薪酬改革推进院综合改革之际，2019年12月，国务院国资委国有企业改革领导小组部署开展百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动，也即科改示范行动。

“这是一个难得的机遇！”李江颖表示，中核七院作为高新技术企业，承担着中核集团重大科技创新任务，要充分发挥铀浓缩、铀纯化转化技术引领作用，真正成为集团骨干成员单位，亟需通过改革促进经营机制转换、激发内生活力动力，进而提升核心竞争力，实现公司多元化高质量可持续发展。

历经努力，2020年3月25日，中核七院科改示范行动总体方案报送国资委进行备案；2020年4月23日，国务院国有企业改革办发布了备案成功的204户科改示范企业名单，中核七院正式被纳入科改示范行动。

“改革，让我们找回了根和魂。”

这是一次史无前例的改革。从国家层面来看，实施“科改示范行动”，就是要通 过少数企业的“探路”，为更多企业改革发展“打样”；再聚焦中核七院来说，实施如此大体量的改革，几十年来尚属首次。

改革的难度之大，不难想象。但大幕已经拉开，李江颖坚定地表示：“只能成功不能失败！”这个备受核工业精神洗礼的“核二代”，点燃了拼搏的激情。

中核七院迅速行动起来，成立了“科改示范行动” 领导小组，公司党委书记、董事长任组长，总经理任副组长，各业务分管领导任组员，并抽调专人设立领导小组办公室，专职从事专项改革工作，为“科改示范行动”的顺利实施奠定了基础。

“按照科改要求，我们制定了科改行动计划和实施方案，设置了73个行动项，随着改革的推进，又细化分解为222个行动项，并明确分管领导、责任部分、责任人和完成时间……”中核七院战略规划部主任李永敏表示“，工作量非常大，但大家都在全力以赴。”

李江颖深知，改革是一个系统工程，需要天时、地利，更需要人和。“唯有全院员工支持改革、拥护改革，改革才能顺畅地推进下去。”

于是，科改示范行动启动会、中层干部大会、各项目部会议、青年员工座谈会、离退休同志座谈会……在全院范围内，中核七院开展了不同层次的座谈研讨会，李江颖和“科改示范行动”领导小组成员奔走于各个会议，耐心地与大家分析公司存在的问题和改革的必须性，宣贯公司“科改示范行动”总体方案，营造良好的改革氛围。

2020年7月26日，对于中核七院人来说有着特别的意义，这一天，也点燃了大家的热情，进一步凝聚了改革的共识。当天，公司从中核新能核工业工程有限 责任公司正式更名为中核第七研究设计院有限公司。这是中核七院创院之初的名字，它代表着光辉历史、品牌自信，也凝聚着几代中核七院人的赤子之情。揭牌仪式上，很多人感慨：“改革，让我们找回了根和魂。”

“这是我们改革的行动项之一。更名的难度非常大，但是我们做到了。我们就是要通过更名，进一步聚焦科研和设计优势，充分发挥品牌效应，持续提高公司软实力。”中核七院总经理助理李志峰说。

刀刃向内，自我革命

事实上，改革，就是一场刀刃向内的自我革命，尤其对于一个在传统体制下运营了几十年的老企业，改革必然触及“痛点”，但唯能“壮士断腕”，才有可能打通 改革发展的“任督二脉”。

深夜，李江颖的办公桌上铺满了各类改革、发展的材料——中核集团的改革材料、山西省的改革材料、国家的相关改革材料等等。科改以来，他加速、大量学习吸收着相关内容，克服“本领恐慌”，以期让改革的每一步都走得更稳、走得更实。

“我们对机构进行了有史以来最大的调整。”李江颖表示，“为适应市场化发展，在‘以客户为中心，以市场为导向’的原则下，职能管理部门由原来的13个整合为11个。但这并非是简单的整合、做减法，从部门职能到负责人，都重新进行了梳理布局。”

不仅如此，科研设计单位由9个整合为6个，减少33%；委员会由16个整合为9个，减少44%。“通过调整，一方面打破了长期在一个岗位上形成的惯性思维、经验主义，同时，公司管理人员大幅压减，管理接口和部门之间推诿扯皮现象减少了，工作效率明显提高。”李志锋说。

事实上，一直以来，无论是什么样的改革，重点难点之一，就是解决管理人员能上能下、员工收入能高能低的问题。针对这一难题，中核七院以市场为导向，重建了选人用人分配制度体系建设。

“在经理层推进任期制和契约化管理的同时，我们推行了中层管理人员任期制和契约化管理。每一个任期三年，任期考核一旦不合格，这个职位就不属于这个人了。”中核七院人力资源部负责人张军勇说，“此举，切实改进管理人员中存在的担当不足、激情不够的状况，形成能者上、庸者下的用人导向和干事创业环境， 不断提高了管理队伍的活力和竞争力。”

开展中层管理人员任期制和契约化竞聘上岗，新任职40岁以下优秀年轻干部占干部总数的17%，改革后正处级干部平均年龄下降3岁，从52岁到49岁，副处级干部平均年龄下降6岁，从48岁到42岁。

同时，重构职级体系与薪酬体系。为解决公司技术职业发展通道不畅，“学而优则仕”倾向明显的问题，打通了技术、管理双通道；实现薪酬能增能减；职级晋升“不唯年龄论，不唯职称论，不唯学历论”，而是关注为公司所做的贡献。

具体来说，中核七院构建了技术、管理、后勤保障3条岗位序列，每个序列设置21个岗级。所有人员可竞聘不同岗级，与这个岗级的人员进行PK，“就是攻擂守擂”，失败方就要重新选岗级竞聘，再失败就直接进入初级岗。“我们就是要打造拼搏向前的机制环境，如果走得慢，就可能被别人赶超；如果原地不动，就一定会被淘汰，真正实现员工收入能高能低。”张军勇说。

除了这些改革外，以人才为中心，重塑激励科创和转化的体系建设。

张军勇介绍说，中核七院提出了科技发展总体目标，同时致力于推进“两个中心”建设——中核集团铀浓缩工程技术研究中心、中核集团铀纯化转化工程技术研究中心，进而推进实现核燃料产业科技研发由分散式向集约化转变，为核燃料技术科技创新提供保障。

在这样的方向目标下，采取系列措施解决人才培育与引进问题：搭建了人才发展体系架构，聚焦研发设计人才，全面覆盖研发、设计、管理三支人才队伍。参照上级单位人才政策，公司人才体系共设三个层级：远航人才（高层次专家培养计划）、竞航人才（高层次拔尖人才培养计划）、启航人才（青年骨干人才培养计划），内部分梯队培养，同时，向上衔接集团公司人才体系。

另外，还设置了“港湾计划”（高层次人才引进计划），搭建引进平台，拓展引进渠道，通过多种方式引进集团公司“三领”人才，以及公司紧缺领域首席专家、科技带头人，着力解决公司关键领域/专业发展、技术攻关、高端人才队伍建设等问题。

“2020年，我们校园招聘共35人，其中硕士、博士研究生占比 63%，985、211高校生占比83%。社会引智6人。我们拿出最大程度的优厚条件，吸引人才，抢占人才高地。”李江颖说。

通过一年的重塑、重构、重建，改革成效初显：干部队伍进一步年轻化，干事创业热情高涨，主营收入和潜在合作明显增加……中核七院初步走出了具有自身特点的改革之路。

看着这份来之不易的工作报告，李江颖露出了欣慰的笑容，但他很快又投入到改革工作中——

他勾勒了中核七院“一体两翼”高质量可持续发展蓝图：以核为主，聚焦科研，多元发展，争当国有科技型企业改革样板和自助创新尖兵。

“今年是‘十四五’开局之年，改革也将进入关键期，要通过科改行动最终实现企业高质量发展，将中核七院这座大厦的根基筑牢，我们不能松懈，必须全力以赴。”李江颖说。

改革深水期来临，中核七院正加足马力。

来源 | 中国核工业

原标题：《深改进行时 | 这是一场刀刃向内的自我革命》

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