柔道战略：弱小企业应对强大对手的取胜之道

谷歌联合创始人拉里·佩奇曾经说过：那些最令人惊叹的商业理念，通常来自商界之外的人。用这句话来形容“柔道战略”，大概是再恰当不过的了。柔道本来是一项竞技体育活动，而哈佛商学院的教授大卫·尤费却和他的合作者一起，将柔道的取胜之道引入商业竞争，并提出了一整套帮助弱小企业打败强大对手的“柔道战略”。

几乎所有的弱小企业尤其是创业企业都面临着一个严峻的问题：市场往往控制在大企业手中，而大企业在规模、技术、资金、人才、品牌、渠道、客户和管理等各方面都具有天然的优势。一句话，在纯粹的实力较量中，弱小企业往往都注定处于绝对的劣势地位。在这种情况下，弱小企业如何在与大企业的竞争中争取到生存与发展机会，乃至打败强大的对手，换言之，如何以弱胜强，便成为弱小企业制定竞争战略的最大挑战。

长期研究竞争战略的尤费教授和他的合作者，从源于日本的柔道比赛中得到了启发。柔道比赛最突出的特点，是选手不是靠块头和力量取胜，而是靠巧妙的战略运用，借助对手的力量和体能来打败对手。在柔道比赛中，只要战略运用得当，甚至一个孩子都可以借力打力，击败成人。柔道强调的是以巧取胜，强调的是战略的较量，而不是力量的对抗。柔道本质上就是小能搏大、弱能胜强的艺术。提炼出柔道背后所蕴含的取胜哲学，并将其运用于弱小企业的竞争战略制定上，无疑可以为弱小企业找到一条应对强大对手的取胜思路。因而《柔道战略》一问世，便被很多弱小企业尤其是创业企业，奉为战胜强大对手、制定竞争战略的经典。

《柔道战略》，大卫·B.尤费、玛丽·夸克 著，付宁 译，中信出版集团2021年4月出版。

《柔道战略》一书的主体内容

在对柔道比赛进行深入观察和研究的基础上，本书的作者识别出了在柔道比赛中获胜的三个关键原则：一是使用移动的办法破坏对手的平衡，打乱对手的脚步；二是在攻击时要保持自己的平衡；三是利用杠杆加强自己的力量。本书作者因此提出了柔道战略的三个竞争原则，这就是“移动”、“平衡”和“杠杆借力”。本书的内容，就是围绕这三个原则展开的。

柔道战略的第一个原则是移动。

当柔道比赛开始的时候，运动员往往会利用不断的移动，来占据可以施展技术的位置，同时阻止对手达到同样的目的。

在商业世界里，在与强大对手的竞争中，弱小企业最大的风险是：弱者一旦从一开始就被强者锁定，就会陷入力量对抗的困境之中，进而导致失败。

本书作者认为，弱小企业此时应该灵活地采取柔道中的移动原则，在避开强大对手的攻击的同时，找到有利于自己发展的空间，并快速成长。

作者进而提炼出了三种移动的有效战术：“不要引发攻击”“划定竞争空间”“追求快速发展”。具体来说，就是通过移动到不同的领域，来避免或延迟竞争对手的攻击，进而寻求可以发挥自身优势的市场机会，并全力以赴，迅速发展，在最短的时间里建立起自己的先行者优势。

在作者看来，第一资本银行（CapitalOne）之所以成为美国排名前十的信用卡发行商之一，就是因为巧妙地运用了柔道战略中的移动原则，避开了强大对手的攻击并得以迅速成长。财捷集团（Intuit）和瞻博网络（JuniperNetworks）也成功地运用了移动原则，占据了市场并发展壮大。

移动可以帮助弱小企业在不招惹对手的情况下迅速建立自身优势，但随着企业的成长，强大的对手早晚会察觉到威胁，打压和竞争就不可避免。弱小企业如何在对手的攻击中生存下来就成为关键。这时候就要运用柔道战略中的第二条原则，即平衡。

在柔道比赛中，当强大对手发起攻击的时候，运动员不是跟对手针锋相对，而是抓住对手，顺着与对方相同的方向施力。具体来说，就是对手拉我的时候我顺势推，对手推我的时候我顺势拉。通过这种方式，就可以巧妙地卸掉对手的攻击力道，让对手的实力无法发挥，并在保持自身平衡的同时，发起对对手的反击。

《柔道战略》认为，在强大对手的攻势面前，弱小企业同样要采取平衡原则，来削弱对手的进攻，并且保持自己的攻势。为此，《柔道战略》总结出了三种有效的平衡战术：“抓住对手”“避免针锋相对”“推拉制衡”。

关于平衡战术，本书举了一个非常精彩的例子：当强大的宝洁公司要把名不见经传的Drypers公司赶出一次性尿布市场时，Drypers公司就是运用这种技巧挫败了宝洁发起的进攻。宝洁公司向得克萨斯州的消费者发放大量的优惠券，Drypers公司仅凭自己的实力，是无法抵挡宝洁公司的攻势的。于是Drypers公司宣布接受宝洁的优惠券，也就是说宝洁的赠券同样可以换取Drypers的产品。结果是，宝洁公司发出的优惠券越多，Drypers公司卖出的一次性尿布就越多。

在柔道比赛中，通过移动和平衡，可以巧妙地与对手周旋，可以化解实力强大对手的攻势。但是，移动和平衡最多让你不败。要想进而击倒对手、赢得胜利，你还要利用第三条原则，即杠杆借力。

杠杆借力可以说是柔道的核心，移动和平衡其实就是为了找到杠杆借力的机会。所谓的杠杆借力，是指身材弱小的运动员，可以以自身为支点，利用对手的体重与力道，顺势而为，借力打力，将对手撬起来，摔出去。而且对手的力道越强，块头越大，往往会被摔得越惨。

弱小企业最大的局限性，就是资源与力量有限。弱小企业在竞争中要想战胜强大的对手，必须以对手的块头与力道为杠杆。就像柔道比赛一样，在商业世界中，对手的资产、规模和实力，既是对手的优势，同时恰恰也是对手的负担，进而成为对手的弱点与劣势。关键是，你能不能找到杠杆和支点来借力打力。

为此，《柔道战略》提出了三种杠杆借力的战术：“利用对手的资产”“利用对手的合作伙伴”“利用对手的竞争对手”。所有这些战术，都可以帮助弱小企业把对手的优势变成劣势，从而打败强大的对手。

作者列举了英国免费服务网络公司（Freeserve）通过杠杆借力来打败美国在线的例子。英国免费服务网络公司之所以能够在英国互联网服务市场占据领先地位，就是利用了美国在线在品牌、内容和客户服务方面的投资及赢利渠道。这家公司创建了一个新的业务模式，能够提供免费的互联网接入服务，这样就迫使美国在线做出一个痛苦的选择：要么和英国免费服务网络公司竞争，失去高利润、高收益的核心业务；要么坚持自己的战略，市场份额下降。

移动、平衡、杠杆借力，构成了柔道战略的三大精髓。三者协同发力，弱小企业就可以应对强大的对手并且取得胜利。

柔道战略的中国案例

中国读者读《柔道战略》这本书，会感觉到一种天然的亲切。因为柔道战略本身就是来自古老东方的一种制胜智慧。柔道虽然起源于日本，但其哲学基础却源于中国文化。早在两千多年前的春秋战国时期，中国的道家就提出了“柔弱胜刚强”的命题，兵家也提出了“敌虽众，可使无斗”“善战者，因其势而利导之”的命题。中国的战略家并因此发展出了避敌锋芒、韬光养晦、保存实力、后发制人等一整套以柔克刚、以弱胜强的竞争理念。中国的太极拳，在哲学上更与柔道有异曲同工之妙。

事实上，中国人对竞争的理解，从来不是单纯的实力对抗。中国传统竞争哲学具有丰富的“以智克力”的传统。在中国人的战略思维中，竞争既是实力的较量，更是智慧的对抗。中国人所奉行的主流战略思维，就是以柔克刚、以弱胜强、以少胜多。这反映到中国企业的商业实践中，很多企业事实上早就自觉或不自觉地在与强者的竞争中，娴熟地运用了所谓的柔道战略。

华为的成长，运用的是柔道战略中的移动原则。华为创立之初，在中国市场上面对的是技术强大的国外厂商。如果与强大的对手在利润较高的大中城市市场进行正面竞争，华为很可能早已经在市场中阵亡，更不用说发展成为今天的世界级企业了。华为的选择是避开强大的竞争对手，采取“农村包围城市”的战略，暂时放弃大中城市，进入国外厂商力量薄弱的农村，利用其成本优势，在对技术相对要求不高、但对价格比较敏感的农村市场获得了生存空间，从而积聚了资金，发展了技术。在全球市场的布局中，华为一开始也避开了竞争激烈的欧美市场，从非洲、西亚、东欧、俄罗斯等西方对手力量薄弱的地带取得了突破。华为的战略，就是利用移动原则，避开与对手的竞争，争取到适合自身优势的发展空间，以此为立足点，最终打入通信行业的主流市场，从而成长为全球最具竞争优势的企业之一。

蒙牛发展初期的“二牌战略”，则是一个经典的平衡案例。刚刚创办的时候，蒙牛在中国1000多家乳业企业中排名最后。用蒙牛自己的话说，它是“牛尾巴尖的最后一根毛”。伊利则是全国乳业的老大。据说当年蒙牛在呼和浩特市做灯箱广告时，一夜之间广告全部被人扯破。蒙牛意识到，与老大哥对抗是没有好果子吃的。于是蒙牛打出了这样的广告：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。”我向你老大哥学习，你还好意思再对我进行打压吗？更主要的是，人人都知道伊利是中国乳业的第一品牌，却没有人知道乳业的第二品牌是谁。蒙牛的“二牌战略”，一下子使它借伊利之势，跃过了众多的竞争对手。蒙牛这一策略的妙处是，在强大对手的攻势面前，不是与对手针锋相对、鱼死网破，而是靠上前去拥抱对手，抓住对手，并巧妙地将对手的势能转化成自己的势能，妥妥的柔道高手。

近期，在机场也好，高铁站也好，你可能经常会看到青花郎的一个广告：“中国两大酱香型白酒之一。”人人都知道茅台是中国酱香型白酒品牌的代表，郎酒很长时间都只能活在茅台的阴影之中。而青花郎通过与强大对手绑在一起的方式，使自身的品牌影响力得到了极大的提升，这显然是一个翻版的“二牌策略”。

阿里巴巴在中国市场上打败易贝（eBay），则是经典的杠杆借力打法。易贝带着雄厚的资本进入中国，并且财大气粗地跟中国所有主流的门户网站都签了排他性的广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有本土竞争者。当时还十分弱小的阿里巴巴如果与易贝正面对抗，没有任何胜算。马云的应对策略是免费。易贝的优势在于其全球的规模，问题是其全球收费的商业模式，决定了它无法单独在中国市场上采取免费模式，然而继续采取收费模式就只能将中国市场拱手相让。易贝为之骄傲的优势，反而成为阿里巴巴打败它的最好支点，易贝陷入痛苦的两难之中。强大的易贝因此溃不成军，最终黯然退出中国市场。而阿里巴巴今天已经成为中国电子商务领域的绝对王者。

关于柔道战略的提醒

无论是移动、平衡，还是杠杆借力，柔道战略讲究的都是以巧取胜。柔道战略为弱者提供了通往打败强者之路的大门。对于弱小企业来说，柔道战略具有极强的指导意义。这本书之所以受到弱小企业的欢迎，绝非偶然。

不过，我也想在本书观点的基础上，对喜爱本书的读者就柔道战略作两个提醒。

第一个提醒是，不要仅仅关注你的对手，更要关注时代的大势。

柔道是一对一的对抗，《柔道战略》关注的也是如何与强大对手进行一对一的博弈，并为此做出了极为精彩的分析。但是正如本书作者所说，任何隐喻都有其局限性。企业之间的博弈与柔道一对一的比赛毕竟不完全相同。以杠杆借力为例，柔道比赛的借力打力，主要是借对手之力，而商业竞争中，除了借对手之力，企业还有外在的大势可以借用，比如技术、行业乃至时代的大势。借大势，甚至比借对手之力还要重要。

天下大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。大势带来的往往是颠覆性的机会，大势的变化足以让曾经辉煌的企业，在很短的时间内跌落神坛，也足以让企业曾经为之自豪的竞争优势，在很短的时间内变成明日黄花。弱小企业异军突起的最大胜算，也恰恰蕴藏在对大势的把握之中。大势才是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。

竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手限制。过于在意与对手的争夺，反而会失去对全局的把握能力。因而，对于弱小企业来说，在关注对手的同时，一定要把企业的前途与对时代大势的判断放在一起，在大的背景下思考那些推动企业发展的趋势。顺势而为，就可以获取推动企业发展、超越强大对手的巨大力量。应该说，对于弱小企业来说，这才是最好的杠杆借力，这也才是柔道战略的最高境界。

第二个提醒是，在讲究策略的同时，不能低估了实力的重要。柔道战略最具有吸引力的地方，就是它将竞争从实力之争转换成了策略之争、技巧之争，从而给资源与实力有限的弱小企业打败强者提供了思路。然而在任何竞争中，策略和技巧从来都不是万能的。策略和技巧可以放大实力与资源的效能，但它不能代替实力与资源本身。

这本书所讲的一个故事，给我留下了深刻的印象。在相当长的时间里，柔道比赛都认为胜利的最终保障不是选手的力量和体重，而是技能，因而传统的柔道比赛是不分级别的。然而1961年，身高6英尺6英寸（约1.98米）、体重253磅（约115千克）的荷兰人安东·海辛克连续打败了三个日本柔道高手并获得世界冠军。从那时起，世界范围内的柔道比赛开始按体重分级进行。

这个故事告诉我们一个什么道理？在竞争中，当双方的实力差距到达一定程度的时候，再好的策略和技巧也难以改变强胜弱败的结局。拳经中也有一句话：“力不打拳，拳不打功。”单纯使用蛮力的人固然不如练过拳技的人灵活敏捷，但再精于拳技的人，也比不上内外功力精深的高手。事实上，真正的柔道高手一定有着高深的功力，而不仅仅是靠策略和技巧取胜。企业竞争也是如此，策略和技巧可以在一定范围内弥补实力的不足，让你胜于一时，但从根本和长远上来说，主导企业竞争格局的终极因素还是自身的实力与根基。

在任何对抗领域，无论是战争、体育还是商业竞争，取胜之道都有两条思路：一条思路是“你强，我比你更强”，另一条思路是“你强，我让你强不起来”。显然，柔道战略更多地关注后者。其实这两条思路并不矛盾。对于弱者来说，就是要让对手强不起来，为变得比对手更强争取时间，创造条件。也就是说，让对手强不起来只是手段，自己变得比对手更强才是目的。千万不能陷入柔道战略所带来的眼前胜利中不可自拔。柔道战略并非万能，单靠柔道战略不可能成就今天的阿里巴巴。要避免掉入柔道战略的陷阱，更不要把柔道战略看成投机取巧的捷径，或者速成的灵丹妙药，对于柔道战略的拥趸来说，这一点至关重要。

（作者宫玉振为军事学博士，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA 商学院副院长兼 EMBA 学术主任，著有《善战者说》等。本文为《柔道战略》一书序言，澎湃新闻获授权转载。）