7-ELEVEN只跑赢了自己的前半程

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

凌晨加完班，走进公司楼下的24小时便利店，点上一碗热气腾腾的关东煮，再从冰柜拿出一瓶冒着冰汽的快乐水，这种深夜里的慰藉，足以将打工人一整天的疲惫感驱散。

不同于大型商超和百货店又大又全的布局，驻扎忙碌都市的日系便利店们，则是用小而美的环境给都市白领们一个“深夜食堂”。

披着便利店外衣的快餐店

现在，越来越多的大都市青年忙于996，很难有闲情雅致在家里做饭，不少年轻人把便利店热食作为了填报肚子的首选。

所以，许多便利店都做起了餐饮店 生意，比如罗森、全家、7-eleven、美宜佳、喜士多等都是披着便利店外衣的快餐店。

在年轻人眼里，便利店的灵魂就在于便当、饭团、关东煮是，正是这些鲜食让便利店有了“餐饮”的DNA。

填饱肚子的温暖之余，便利店文化展现出品质生活的另一面，作为零售界的最会玩的场景，小巧精致的便利店一出生起就带着一种小资格调，以7-11、全家、罗森为代表的日系便利店研发出的一些网红爆品让豆瓣上的年轻人为之疯狂。

日本国民的生命线

《第一财经》杂志评选出的15座2020年新一线城市中，日系便利店一个都没有缺席。

身为一线大城市肯定不缺少便利店，为什么还要这么多日资便利店过来呢？原因在于，很多地区还没有真正意义上的现代便利店。

这些名义上的便利店，大多是夫妻小店，没有额外的店员，每天晚上九、十点钟关门。覆盖场景也很少，大家来这种店铺也只是买瓶水或者一包烟。

而在日本，便利店几乎是万能的存在，也因此被称为“国民的生命线”，不仅提供的一站式服务几乎能满足普通民众所有的日常生活需求，而且还是永不关门，24小时营业。

便利店+餐饮，最早兴起和发展最好的国家都是日本。

1986-1990 年期间，日本进入便利店发展饱和阶段，销售额增长乏力，店铺数量也呈现下降趋势。于是日本便利店开始引入高毛利、需求大的熟食。

身为发达国家的日本，快生活节奏让便利店+餐饮这种方便快捷的用餐模式很受欢迎。

因此，在日本的便利店中，食品销售占比近7成，每销售 10 件商品，其中6件都是快餐食品。

便利店最开始出现的时候并不是在日本，而是美国。

1927年的时候，美国一个名叫southland Ice的一家制冰公司在自己的店铺里面上架了一些食品之类的日常用品，并且还开启了每日营业的模式，这就是世界上第一家便利店的雏形。

后来，为了提高自己的辨识度，这家店的营业时间开始调整为早上7点到晚上11点，而店名也因此被定为7-11。

1974年，日本的第1家“7-Eleven”便利店在东京顺利开张。

7-11不仅是世界第一个真正意义上的便利店，同时也是全球最大的连锁便利店。

这也是为什么创始人铃木敏文有底气说出，“世界上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

7-11规模远超罗森和全家，靠的是鲜食业务，而且鲜食给便利店带来的不只是品类上的丰富，更多的是实实在在的真金白银。

7-11的食物大多数是自己研发的，利润上是烟草的2倍，足以看出餐食能给便利店带来多大的利润空间了。

和地头蛇合作

7-Eleven从2004年在北京开出第一家东直门店，到现在全国拥有2147家门店，靠的是自己特有的特许加盟模式。

事实上，7-ELEVEn对于在中国的扩张模式，已经经历过几次迭代。

2004年，伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团合资成立了柒—拾壹（北京）有限公司。

2017年是一条分水线，当时柒一拾壹（中国）将江苏省7-ELEVEn经营权，正式授予金鹰商贸旗下金鹰便利超市，授权期限20年。

自此，7-ELEVEn正式开始以区域特许加盟为地域性拓张的主要模式，这是7-ELEVEn第一次开始加快扩张步伐。

为何放弃直营模式而选择特许加盟，是因为7-ELEVEn觉得，如果总部自己直接做直营店的话，80家店就是极限，再多的话就会出现管理不善的情况。

而7-ELEVEn引以为豪的特许加盟是指，选取当地企业与日方签约，取得地方性经营权。日方提供经营策略与指导，当地企业负责店铺经营、招募加盟店、搭建日配供应链、提供鲜食工厂等。

但是，7-ELEVEn的特许加盟拓店之路并不顺利。

首先，为保证每家店严格按照其标准制度运作，7-ELEVEn在选择区域特许加盟方上，条件极为严苛。其合作对象为金鹰、友阿、三全等当地食品或商贸龙头企业，这导致找到合适企业的难度也随之增大。

本身符合7-ELEVEn条件的地方企业就不多，而前期对于资金的过重压力，以及漫长的投资回报期，又让一些企业望而却步。

作为鲜食占比超50%的日系便利店代表，7-ELEVEn在门店运作一年内的前期阶段，必然会面对高额鲜食报损。

与短保商品比起来，包装食品等长保商品毛利极低，要控制损耗，实现盈利，每家新店都需要数月以至数年的磨合期。

与7-ELEVEn合作的地方企业不是风投资本，这意味着他们的现金流极其有限。

在已经负担了供应链与工厂的费用，前期开店面临高额亏损，且初期个体加盟商不多的时候，是否能熬过便利店缓慢的回报周期，是地方企业面对的问题。作为对比，在较为成熟的北京天津市场中，7-ELEVEn在开出首店后，花费7年时间才实现盈利。

此外，即使实现单店盈利，7-ELEVEn苛刻的选址条件意味着，其规模效应所带来的盈利增长，几乎不存在。

虽然将供应链、鲜食工厂等生产重任交给地方企业，但7-ELEVEn仍然对加盟商与门店拥有极大的掌控话语权。

在这种紧抓的模式下，地方企业对于7-ELEVEn这个品牌来说，更像是一个有地方关系，可以分担资金压力的代工厂。从模式到商品上，没有什么话语权，对7-ELEVEn的本土化和地方化演变也没有什么实际作用。

所以，这种地方企业费力不挣钱的模式并没有使7-ELEVEn实现持续性扩张。更重要的是，7-ELEVEn的到店消费为其主要销售渠道，在线上本地消费方式发达的当下，到店消费的天花板很容易测算，且很难增长。

但也正是和地头蛇加盟拖慢了7-ELEVEn扩张步伐。

7-ELEVEn的经营理念很像典型的日本公司。这体现在其对于模式与商品过于追求极致等方面，如对于门店店型的绝对标准化，对于特许加盟商的严苛要求等。

但在个人消费需求变化极快，各区域饮食习惯截然不同的中国区域，7-ELEVEn引以为豪的各种规矩反而在某些程度上变成了限制。

最直观的体现就在于，在各个特许加盟地区中，门店数停滞不前。比如进入2年的武汉地区，门店数仍不到20家。而早于7-ELEVEn两年，以中百罗森的形式进入武汉的罗森，门店数量已超500家。

假如7-ELEVEn不找到一条更快的扩展方案，可能未来连继续比赛的资格都很难保存。

用2010年的经营模式来做2021年的生意

7-ELEVEn认为，“标准化”为其保持盈利的核心手段。从标准化的店型模板、加盟人员的筛选、晋升流程等组织架构、到牢抓鲜食口味配方指导等。

内田慎治曾反复强调，规模扩张不是最重要的，7-ELEVEn最看重单店盈利。所以，7-ELEVEn从新进地区授权合作方的选择，到每家店的选址，都极为慎重。

以店型为例，7-ELEVEn设计了7个店型模板，每个模板都有其对应的装修、货架位置、动线及预算。

强调单店盈利的7-ELEVEn，在面对符合要求的坑位越来越少的情况下，其稳定运营的门店也面对极大的竞争压力，所以会出现成都盛隆街、福兴街等老店关闭的现象。

7-ELEVEn的这套经营模式，放在10年前，或者说3-4年前，还称得上是完美。

但随着经济发展与社会变革，同样一套运营策略可能就跑不通了。如一、二线城市飙升的房租租金与人力成本，这使得7-ELEVEn单店盈利增长空间越来越小。

同时，在一众新兴日系便利店出现后，7-ELEVEn的品牌竞争力在减少。

其此前独有的自有及招牌商品，在大城市的竞争力在下降。与之相对的是便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起来，7-ELEVEn反应迟钝，而且显得老化和平庸。

7-ELEVEN要面对的对手，不仅是同为外资零售的罗森、全家，还有本土化和一体化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售对手。

铃木敏文曾说，7-Eleven的竞争对手不是其他便利店，而是不断变化的消费者。

如何能够吸引住不断变化的消费者，才是7-ELEVEn要多花心思考虑的事情。