危机不慌｜平台企业的商业模式陷阱与出路

2017年，受命于复旦《管理视野》，笔者集中研究摩拜单车、滴滴打车、饿了么等共享经济的新秀企业。在为新兴创业者激昂澎湃的热情所感染之余，也看到潜在危机。下面是5年前的一段采访后记：

“新生企业发展太快，来不及整理商业价值之外的社会价值。这个盲点会成为战略遗憾。此外，其他战略盲点会给企业带来难以逆转的危机。例如，外卖包装会成为环保公敌。被平台企业改造或扭曲的社会关系，谁来负责？等到社会学、心理学和公共政策学者开始关心它们的负外在性时，商业模式的危机就来了。”

5年来，我们在《共享单车，别让资本家骑走了》、《怎样设计滴滴顺风车》等系列文章中的危机提示依次出现。最近有关平台企业一系列问题更把转型危机推到社会舆论高潮。

没有任何新商业模式出生时就十全十美的。没有任何成功的商业模式不经过自我批判和阶段性蝶变的。新兴企业横空出世各有它们惊艳之处。而它们遭遇危机的却有一个共同特征：没有能力完成商业模式在四个发展阶段的变化转型。本文说明商业模式的四个阶段和必要的转型。

商业模式四种形态

静态的商业模式用来回答四个问题：为谁服务？与谁合作生产和营销？怎样变现？如何维持？而动态发展的过程暗含四种形态：败将，饕餮，施主，赢家。怎样从施主轮转为持续的赢家？它是新兴企业走出危机的枢机。

图1： 商业模式的四种状态

 如图1所示，以两种价值观为轴线，商业模式内含四种形态。就像水有气态、液态和固态，分子结构相同，运动规律不一样。商业模式有1）败将（Loser）； 2) 施主（Giver）； 3)赢家（Winner）； 4）饕餮 （Taker），它们的运动规律也不一样。

败将（Loser）指的是既没有为消费者创造有用的价值，更没有给投资者带来利润回报。它不仅出现在懵懂未知的创客中，大公司也难免。“谷歌眼镜”（Google Glass）就是一例。对大众消费者，它只有新奇，没有使用效用。对特殊客户，如医生、消防队、博物馆讲解等，谷歌没有配套的合作研发策略。推出一年后，第一版谷歌眼镜全面下架。

施主（Giver）指为消费者创造出明显的使用价值，但却没有切实的设计来收获厂商价值。社交媒体“推特”（Twitter）一直在为如何转换顾客价值到厂商价值挣扎。

赢家（Winner）指顾客价值和厂商价值相互增益的阶段。现在遭遇危机的企业都有过一段广受欢迎的时光。发展的轨迹显示它们曾经不断制造出新的顾客价值，不断让消费者看到使用新服务的增值效果。因为有推陈出新的价值，一方面社会对新兴互联网平台企业单项业务活动批评不止，另一方面人们在它自我完善中看到相互关系中利大于弊的一面。

饕餮（Taker）指企业劫持内外利益相关者，对外是客户，对内是员工。劫持后，企业单方面追求厂商价值最大化。它们一般以创新开发产品和服务开始，为客户带来明显高于市场水平的高顾客价值，为社会带来全新的工作机会。另一个特征是，它们成长强大后，因为信息不对称和市场权力不对称，客户或员工要么讲不明白损害自己利益的管理行为，要么没有力量维护自己的权益。第三个特征是，客户或一旦进入合同关系不容易脱离，或者有较高的脱离成本。这样的企业就是典型的“饕餮”。

饕餮模式一般是利用自然能力、竞争能力或者政策垄断，单方面将厂商价值最大化。

2016年，霍尔姆斯特伦和哈特（Bengt Holmström and Oliver Hart）获得诺贝尔经济学奖。他们的理论贡献在于揭示经济合同中单向依赖形成不平等地位的问题。所有经济合同都有不完整性。一方可以利用优势地位左右合同内容和形式。类似的问题出现在平台企业和客户与员工的合同关系中。处于合同权力弱势一方的客户和员工一般难以有平等的契约权力和机会。不完全合同理论（Incomplete contracting）很好地解释了最近一年平台企业面临的问题。反垄断和政策监管意在限制饕餮模式。

困境与出路

毫无疑问，赢家状态是值得追求的阶段。但是，常见的二个现象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益没有私利，无法长久；后者牺牲客户利益，终究被替代。图2显示商业模式中的“施主困境。”

图2：商业模式状态变化轨迹

 “施主的困境”是商业模式最常遭遇的情境。企业为消费者带来崭新的价值，却总是找不到转换方法，无法将顾客价值转换为厂商价值。例如，网上会议软件“瞩目”（Zoom）成功之前，skype 和Webex免费软件扮演价值施主角色，培养了使用者的消费习惯。

图3： 饕餮的陷阱

“饕餮陷阱”指企业依靠已经控制的客户和员工的依赖关系，克扣本来属于他们的价值，并简单转移为厂商价值，直至被替代或破产。如图3所示，它是自我设立的陷阱，因为它本可以利用创始阶段建立的各项资本（能力、资金、品牌、声誉、政策）跨越发展进入“赢家”阶段。但是，管理者缺乏对商业模式发展的变化观，受代理人私利左右，违背企业创始初心，选择快速盈利道路，直至危机。饕餮可以有暂时的高利润，却容易堕落为败将，其中的危机灭绝成本只能在后视镜中估算。最近5年，遭遇危机的平台企业大多落入同样的陷阱。

走出陷阱，企业需要理解商业模式与社会关系之间的联系。

所有的商业模式都建立在特定的社会关系背景之上。成功的商业模式必然提升良善的社会关系。1929年，大萧条之后，迪斯尼兄弟希望迪斯尼乐园可以让抑郁的社会快乐起来。福特（Henry Ford）认为，平民化的汽车消费可以促进美国的熔炉文化（人们对福特的思想有争议）。如果没有对人类与地球新型关系梦想般的宣扬，马斯克的特斯拉就只不过是众多电动车中的一个品牌。

因此，走出商业模式的困境与陷阱，新兴企业要有社会思想能力，要能够把生产能力与社会福利创新紧密结合起来。为推广电灯，爱迪生首先点亮纽约街道，鼓吹夜晚的公共社区活动和社交生活。爱迪生了解，新商业模式的“鱼”无法畅游在旧社会关系的“水”中。

维持赢家地位，企业必须要用轮转变化的思维分析和使用商业模式。怎样避免“施主困境”？ 怎样在成为赢家后不落入“饕餮陷阱”？企业首先要接受商业模式永远为一个“成、驻、坏、空”的轮转过程。其中，四个状态各有内在的规律和转化特征。其次，企业要始终思考如何创造新的顾客和员工价值，如何将新价值转换为新的厂商价值。要做到这一点，我们建议，企业需要设计和执行“本分公益”的策略（图4）。

图4：持久赢家和本分公益

什么是本分公益？“本分公益”有别于完全以利他为核心的“社会责任”，也不同于以经营社会声誉资本为隐蔽目的的“商业慈善”。本分公益强调在本业、自身能力和企业愿景范围内思考有利于社会的新举措。它从自身能力出发，在发挥企业核心竞争能力的同时，它创造出新产品和新市场。

“本分公益”应该成为企业创造新的顾客价值的元点。企业需要鼓励每个部门和员工思考基于本分的公益创新。这个策略最大的效益在于保持与社会公共价值的一致性。它是一切顾客价值的来源。同时，因为根植在企业的本来已经具备的生产能力中，它又能利用公益新用途，拓展核心竞争力。

持续的本分公益创新可以成为维护“赢家”状态的不尽源泉。每次本分公益创新活动都是对潜在顾客价值的一次大范围社会测试。它的直接策略价值有四：

1）对公益产品，公众有良善的意愿，能容忍细节缺陷。这就给企业完善新产品提供了机会。疫情期间，许多经过改造的商业服务并不完善。但是，人们给予厂商足够的时间和机会来试错和修正。

2）在推广本分公益产品过程中，企业找到公益产品和商业产品的市场分布区间。它为新产品市场定位完成测试过程。公益产品可以自然过渡成为企业的新产品和服务。

3）本分公益产品奠定新产品品牌影响力，因为在获得市场份额之前，企业已经虏获人心。我们看到，通过公益赠送和免费咨询，一些远程工作软件迅速成为行业中有影响的品牌。

4）本分公益创新是联系政府部门有效的公共事务策略。与现金和实物捐赠相比，输出核心能力，解决公共问题更能赢得长久的信誉。

哲学家怀海特（Alfred Whitehead）说：存在就是历程，价值就是作用。我们的动态商业模式为企业跨越陷阱提供了一个历程路线图。“本分公益”是不断更新有价值的作用的一个方法。

20世纪工业家的代表亨利·福特不仅创造了制造业流水线，他也是首先推广5天和8小时工作制度的工业家。不过，这样做不是完全为利他的慈善。他认为，能够充分休息的工人，生产效率更高，有闲暇周末逛商场的市民，才会喜爱汽车。从企业本身的能力和使命出发，促进新型社会关系和生活形态，这就是包括“本分公益”的动态商业模式。

（本篇为澎湃商学院独家专栏“危机不慌”系列之二十，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。文中图表来自作者和Oleksiy Osiyevskyy 和Vladyslav Biloshapka的学术文章，已获合作者授权使用。）