国企改革“双百行动”取得重大进展 优秀案例引领示范纵深推进

12月9日，《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》新书发布会在北京召开。国资委党委委员、秘书长彭华岗介绍了两年来“双百行动”的进展情况，并对“双百企业”进一步深化改革提出了殷切希望。国务院国资委、机械工业出版社、24家“双百企业”代表参加了本次会议。

国企改革“双百行动”实施两年多来，400余户“双百企业”主动作为、综合施策，在改革重要领域和关键环节取得了一系列重大进展，积累了一大批经验成效。期间涌现出一大批经营机制灵活、创新能力和市场竞争力提升、党的领导坚强有力的改革尖兵，产生了良好的引领示范带动效应，推动了国企改革。

综合成效显著提升。截至2019年，“双百企业”全员劳动生产率达到85.3万元/人，大幅超出中央企业整体平均水平；人工成本利润率整体平均水平达到100.5%，近三年平均年增长率达5%；2019年营业收入、净资产增长率分别达到9.3%、11.4%，利润总额持续正向增长，以改革创新带动企业高质量发展。

市场化经营机制灵活高效。半数以上“双百企业”实现经理层任期制和契约化管理（或职业经理人制度）各层级全覆盖；管理人员能上能下退出比例达到9.3%；近三年有效控制了管理人员规模，管理人员占比保持在10%以下，且近一半的企业在开展“双百行动”后进一步降低。

企业内生活力有效激发。八成以上的“双百企业”实现绩效考核100%全覆盖，整体平均浮动工资占比达到60%，经理层成员之间收入差距倍数差距达到1.65倍，且呈现出逐渐加大趋势；员工市场化公开招聘的比例接近95%，市场化退出率近三年均达10%以上，远高于中央企业整体平均水平，企业内生活力有效激发。

国资委党委委员、秘书长彭华岗就贯彻落实十九届五中全会精神和国企改革三年行动相关要求，对“双百企业”提出三点希望。一是改革力度要更大。瞄准改革中的重点难点问题，抓重点、补短板、强弱项，不断推出更精准、更直接、更有效的改革举措，打通过程中的淤点堵点，最大限度激发企业改革活力和发展动力。二是改革步伐要更快。对照国企改革三年行动方案中的任务要求，加快改革步伐、提升改革目标、完善改革方案，在治理机制、用人机制、激励机制等各方面取得更丰硕的改革成果，在国企改革三年行动中勇立潮头、争当表率。三是改革成效要突显。以改革创新带动企业高质量发展，做好改革方案与企业“十四五”规划的衔接，使改革与企业长远发展有机统一。转变“只干不说”传统思维，站在推动面上国企改革的高度，做好经验做法的梳理总结，更好地发挥引领示范带动作用。他希望“双百企业”要以改革应对变局、开拓新局，用新突破新成效，为推动国有企业高质量发展、开启全面建设社会主义现代化国家新征程作出新的更大贡献。

国资委改革办有关负责人介绍，为进一步发挥国企改革“双百行动”的示范引领作用，《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》由国务院国资委党委书记、主任郝鹏担任编委会主任，国资委改革办会同新闻中心和国资报告杂志编辑部，在各中央企业和地方国资委的大力支持下组织完成编写，并由机械工业出版社公开发行。全书共收录了148家“双百企业”鲜活改革实践案例，展示了广大“双百企业”聚焦“五突破、一加强”的目标任务，在优化法人治理结构、健全市场化经营机制、积极稳妥推进混合所有制改革、完善中长期激励约束机制、解决历史遗留问题和不断加强党的领导和党的建设等方面的典型经验和成效。

会议邀请了入选《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》的5家企业代表发言，就综合改革的成功经验和取得成效进行了交流分享。

北京国电龙源环保工程有限公司党委副书记刘文斌介绍，公司结合生态环保领域高新技术企业特征，以实现战略转型为目标，全力推动了“一体、两翼、一保障”的综合改革。完善董事会建设，明晰治理主体权责界面，推进所属企业一体化，完善法人治理结构“一体”；推行职业经理人制度和事业部制+内部模拟市场，实施全员市场化薪酬，骨干员工持股和重点对象精准激励，建立市场化经营机制、激励约束机制“两翼”；强化内部监督机制，构建全方位大监督体系“一保障”。

东方锅炉股份有限公司董事长胡修奎提出，“双百行动”以来，公司以三项制度改革为主要抓手，着力建立市场化经营机制。在多领域推进“摘标赛马制”，激发创新创造活力，做实工作“敢闯会闯”；全面实施“任期制契约化”管理，实现强激励硬约束，做实干部“能上能下”；持续完善市场化用工机制，科学开展动态三定，做实员工“能进能出”；不断优化薪酬分配体系，突出目标业绩导向，做实收入“能增能减”。综合改革成效显著，2020年公司在疫情影响下仍实现了逆势增长。

中车株洲电力机车研究所有限公司董事长李东林表示，公司以“创一流”目标为牵引，立足自身企业特点，确立了以“人与激励”为核心，以“产业分类改革+管理机制创新”为两翼的“一核两翼”综合改革思路。聚焦“人与激励”，推动“两制一契”改革，优化科技人员激励机制，综合实施中长期激励，激发内生动力活力；实施分类改革，分类推进混改、实施考核和授放权，推动多元产业发展；坚持管理创新，完善公司治理，实施总部职能改革专项，构建持续深化改革管理机制，“以上率下”推动改革落地见效。

陕西钢铁集团有限公司董事长杨海峰介绍，公司近年来坚持以市场化为导向，大力深化市场化用人、市场化薪酬等机制改革。大力推行职业经理人制度，助推企业市场化改革；完善市场化用人机制改革，充分激发人力资源活力；优化完善激励约束机制，全面释放企业管理活力。改革有效激发了企业经营发展活力，一举扭转了持续6年的亏损局面，2019年钢产量位居全国第16位，全球第32位，迈上了健康良性的发展道路。

深圳市投资控股有限公司董事长王勇健提出，公司以入选“双百行动”为契机，大力推进综合改革，通过创新授权放权体制，激发市场主体“新活力”；通过深化市场化经营机制改革，培育企业发展“新动能”；通过聚焦做强做优主业，彰显服务国家战略“新担当”。改革红利持续释放，企业活力不断激发，各项经济指标均有大幅增长，并于今年成功跻身世界500强。

《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》

该书由国资委改革办会同新闻中心和国资报告杂志编辑部组织编写，中国机械工业出版社出版发行，共收录了81家中央企业所属的“双百企业”和67家地方“双百企业”的鲜活改革实践案例，展示了广大“双百企业”聚焦“五突破、一加强”目标任务，大胆探索、锐意创新取得的经验成效，对引领示范带动更多国有企业纵深推进改革有重要借鉴意义。

目 录

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延伸阅读

小新为大家带来

5家企业代表新书发布会发言全文

一起来了解

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实施“一体两翼一保障”综合改革

打造生态环保企业发展新动能

北京国电龙源环保工程有限公司

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北京国电龙源环保工程有限公司（以下简称龙源环保）成立于1993年，是国内第一家电力环保企业，现隶属国家能源投资集团有限责任公司。成立至今，龙源环保持续深度服务国家生态文明建设，拥有工程、制造、运维等分子公司35家，员工总数1700人。作为国家认定高新技术企业，拥有院士工作站、博士后工作站等多个国家级创新平台，获国家技术发明奖1项、省部级科技奖励45项。

2018年入选国资委“双百行动”综合改革专项工程以来，龙源环保紧密结合自身生态环保领域高新技术企业特征，以实现由“电力环保领头羊”向“一站式生态环境综合治理服务商”的战略转型为目标，全力推动了“一体、两翼、一保障”的综合改革，“一体”即完善法人治理结构，“两翼”即建立市场化经营机制、激励约束机制，“一保障”即构建大监督机制。

一、完善公司治理结构，推进履职行权更加规范、高效

一是完善董事会建设，有效承接集团授权。设立专职董事会，党委书记、董事长一肩挑，董事会创新增设了改革、技术、公共关系、预算等4个委员会，进一步强化行权能力建设。国家能源集团系统地、一次性向龙源环保董事会授予30项改革授权，将董事会对企业中长期发展、投资决策、经理层选聘和薪酬考核、职工工资分配等落实到位，支持企业有序布局，在市场上与其他性质的企业平等厮杀。

二是进一步明晰治理主体权责界面。党委会权责聚焦“把管保”作用的制度化，决策公司党建、改革、安全、干部等事项。董事会聚焦公司战略规划、投资决策、技术创新、风控合规等事项，履行专业判断职责。经理层全面对生产经营的事项负责，并实施对部门的考核权、分配权、干部提名权。通过管理流程再造，决策审批事项减少30%，采购周期平均缩短15%。

三是推进所属企业一体化改革。根据所属企业的生产经营特征，按照强授权、重发展、保基础的原则分类实施一体化改革。对子企业南京龙源实施了“扩大企业自主经营权”的改革，在人力资源等4个方面充分授权，面对今年疫情，实现新签合同额8.8亿元，同比增幅260%。对子企业江苏龙源催化剂推行了“规划引领+技术创新”的改革，今年有望实现利润翻一番。对32家特许运维分子公司推行了“体系建设+标准化”的改革，实现环保装置全年“零报警”，运维成本大幅降低。

二、落实组织人才战略，推进市场化经营机制实锤落地

一是公司本部推行职业经理人制度。2019年，龙源环保面向集团公司系统成功公开选聘了5名职业经理人副总经理，其中，2名为本单位干部转换身份，2名为外单位竞聘上岗，1名为本单位中层竞聘上岗，充实了经理层队伍。落实职业经理人市场化身份，按照“两合同、两合约、两办法”实施任期制契约化管理，确定岗位聘用关系，薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成，将营收、利润、新签合同额等6个经营指标与考核结果直接挂钩。

二是所属企业系统推进职业经理人制度。子企业南京龙源经理层5人，2018年起全部推行职业经理人制度，任期与考核结果硬挂钩，截至目前已有40%的经理层副职实现了“能下”，并新补充选聘职业经理人1名。子公司江苏催化剂公司试行职业经理制度，选派2名优秀年轻干部充实经营班子，以职业化队伍带动了整个企业的干事创业热情。

三是推行事业部制+内部模拟市场。将业务部门划分为“小前台、大中台、强后台”。前台细分市场划小业务单元，设立固废、海外、特许等5个事业部；中台集中统一调配资源提供项目支撑，设立工程、设计等4个中心；后台选优配强职能部门，高效服务一线。部门之间建立内部模拟市场，往来业务独立量化核算。

三、把握精准多样原则，推进激励约束机制取得实效

一是实施全员市场化薪酬。工资总额与利润、营收、集团外收入及人均产值4个经营指标联动；领导人员薪酬与利润、营收、人均产值、新签合同额、EVA、集团外收入6个经营指标联动；实施内部分配考核差异化，员工薪酬比达6倍，浮动薪酬占比超过50%。

二是实施骨干员工持股。依据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，以增资扩股、股权出售方式对骨干员工实施股权激励，持股对象为中高层管理人员和业务骨干共150余人，设定5年持股锁定期，形成公司与骨干员工的利益共同体。

三是实施重点对象精准激励。制定市场开拓和科技研发奖励办法，对市场人员、科技人员按贡献激励；出台《项目跟投管理办法》，对新业务领域的投资项目团队进行激励；出台《金牌项目经理奖励办法》等专项奖励制度，精准激励作出突出贡献的员工。

四、强化内部监督机制，构建全方位大监督体系

通过建立1个网络，落实2个行动，用好3个抓手，形成公司大监督体系格局。搭建信息数据采集平台，设置信息化、标准化的监督检查数据采集清单，监督事项覆盖公司所有管理层级，监督人员覆盖所有管理单元；落实现场监督检查和定期“回头看”2个行动，实现年度全覆盖，明确整改清单和整改时限，确保从发现问题到整改消缺的闭环管理；扭住安全监察、审计监督、专项监督检查3个抓手，突出监督检查专业化，充分整合监督资源，综合运用检查结果，提升监督效能。

主动求变 锐意改革

构建市场化经营机制 助推企业高质量发展

东方锅炉股份有限公司

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东方锅炉股份有限公司（以下简称东方锅炉）是东方电气集团下属核心子企业，1966年响应国家“三线建设”成立于四川自贡，现已成为中国一流的能源装备制造企业。自2018年“双百行动”实施以来，东方锅炉紧密围绕“五突破、一加强”，以三项制度改革为主要抓手，着力建立市场化经营机制，全面激发干部员工干事创业活力，为企业转型高质量发展注入新动能。三年来，企业产品结构持续优化，创新驱动深入推进，荣获省部级以上科技进步奖19项，其中国家科技进步一等奖1项。承担2项国家级示范工程任务，CFB锅炉市场占有率超过70%。2020年，东方锅炉在疫情影响下实现了逆势增长，截至10月底，实现营业收入同比增长12.5％，中标订单同比增长51.9％，生效订单同比增长23.6％。

一、多领域推进“摘标赛马制”，激发创新创造活力，做实工作“敢闯会闯”

按照“目标导向、正向激励、培育人才、锻造队伍”的工作要求，分类推进“摘标赛马制”。2019年以来，通过公开挂牌、公开竞标、公开授标，在电站服务事业部推进市场片区营销“摘标”，确定了5个市场营销“摘标团队”，并实施超额累进激励方案和风险保证金对赌方案，未完成基本标的，其保证金不予退还；在研发部门推进重点科研课题攻关“摘标”，确定了9个科研课题攻关“摘标团队”，签订目标责任书，明确目标、节点计划、成果运用、考核奖励规则等，对节点及成果运用进行“打表考核”；在项目管理中心和环保新能源工程公司推进项目经理业绩“赛马”，确定了6个项目管理“赛马人”，实施以交货期、产品质量、项目成本、货款回笼、用户满意度和生产安全作为主要考核指标的业绩评价方案和目标成本专项激励方案。

推行“摘标赛马制”以来，电站服务市场订单同比增长27.3%，项目执行效率大幅提升，成本费用明显下降。已有5项“摘标”科研项目转化为市场订单，创造合同额近9000万元，极大地促进科研与市场协同，缩短技术向订单转化的周期。

二、全面实施“任期制契约化”管理，实现强激励硬约束，做实干部“能上能下”

在公司本级层面，集团公司对东方锅炉经营层实施任期制契约化管理，确定三年任期经营目标，强化业绩目标导向，落实“强激励、硬约束”要求。建立三年得分连乘机制，连续三年达到挑战值以上，年均收入可较基期增长80%左右，三年未完成业绩目标，年均收入最低仅为基期的50%；建立超额利润分享机制，对超过净利润目标值30%以上的部分，可按不超过15%计提超额利润奖；建立红线刚性退出机制，年度考核得分低于70分或连续两年均未完成关键业绩指标的将解除契约、终止任期、免去现职。

在子企业层面，东方锅炉对下属三家子公司经营层全面实施任期制契约化管理，指导子公司董事会与经营层签订“两书一法”（岗位聘任合同书、任期经营目标责任书、任期薪酬与绩效考核办法），并落实“强激励、硬约束”要求，年度兑现绩效薪酬最高为目标薪酬1.8倍、最低为目标薪酬的58%，三年任期激励最高可达当年薪酬翻倍、最低为0；设置关键业绩指标“约束红线”，未完成年度目标或任期目标的将解约免职。

在事业部等非法人经营单位层面，参照任期制契约化模式实施目标管理，与事业部负责人签订《年度经营目标责任书》，目标完成情况与绩效及任期挂钩。按产品类别设定市场拓展目标值，达到或超出则给予累进奖励，未达到目标值则予以扣罚，对关键业绩指标完成低于75%的将视情况降级或免职。

在中层干部层面，实施“全体起立、竞聘坐下”，113名中层干部，最终竞聘上岗94人，退出19人。在此基础上，与全体中层干部签订岗位合同书和年度目标责任书，分解落实公司经营班子三年任期制契约化任务目标。并对KPI目标完成低于75%或同职级考核排名靠后的，视情况予以降级或免职。

通过全面实施任期制契约化管理，层层分解指标、压实责任、传递动力，彻底激发了各级干部队伍的动能和活力。

三、持续完善市场化用工机制，科学开展动态三定，做实员工“能进能出”

一是动态三定、市场化用工。坚持市场化导向，以提升全员劳动生产率为核心，建立动态“三定”（定岗定编定员）机制，近三年实施两轮“三定”，用工总量下降8%，辅助类岗位从业人员下降10%；推动“大岗位”管理，重构岗位体系，岗位数量由95个压减为59个，培养复合型人才；构建“毛遂自荐、海选评审、优中选优、任期考核”专业职务评聘动态管理新机制，在2020年新一轮评聘中，273人申报，择优聘任132人，对此前年度排名靠后的专业职务人员解聘，更新率达41.7%。

二是严格考核、强制退出。建立“劳动合同+岗位合同”的“两个合同”管理机制，实施岗位合同管理全覆盖，实现目标落实、责任压实、考核精准；建立重实绩、重贡献、凭能力的全员绩效管理制度，科学评定员工贡献，强制绩效考核结果末两档分布不低于5%，并打通考核不合格退出通道，2019年至今已有8人因考核不合格退出原岗位。

四、不断优化薪酬分配体系，突出目标业绩导向，做实收入“能增能减”

一是构建“五环相嵌”的薪酬分配体系。按照“一适应两挂钩”的工资决定机制总要求，坚持一个“向价值创造和个人贡献付薪”的管理理念；构建对标市场、基于业绩的岗效工资体系，实现部门和员工积极性的“两层调动”；分配上做好向核心业务部门、关键岗位、一线岗位的“三个倾斜”；对营销及经营性部门、业务部门、管理部门、生产车间实行“四个分类”差异化考核；制定实施绩效调薪、岗位变动调薪、职级变动调薪、奖惩调薪、出勤调薪“五种调薪”措施。

二是健全当期与中长期相结合的激励机制。当期激励坚持问题导向与目标导向相结合，聚焦生产经营中的“短痛难”，制定专项考核激励方案；中长期激励坚持共创共享原则，实施限制性股票、超额利润分享。通过当期激励与中长期激励相结合，对优秀人才进行激励“加持”，拉开收入分配差距，打破高水平“大锅饭”，留才用才再显活力。

推进“一核两翼”综合改革

激发高质量发展新活力

中车株洲电力机车研究所有限公司

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中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称中车株洲所）是中国中车所属重要子企业，是我国轨道交通电气自动化与减振降噪高分子材料领域的领军企业。中国中车生产的“复兴号”高铁等产品被赞誉为中国制造“金名片”，中车株洲所提供了牵引传动与控制系统等核心部件。中车株洲所现有两家上市公司、十家境外分子公司、十一个国家级创新平台和五个海外技术研发中心；员工1.75万人，其中研发人员近7000人；2019年营业收入超过300亿元，其中海外收入78亿元，利润总额28.4亿元（同比增长21%）；今年公司营业收入有望达到400亿元，利润总额稳步提升。

中车株洲所认真贯彻落实习近平总书记三次视察中国中车的重要指示精神，以“创一流”目标为牵引，立足自身“科技驱动、多元发展、充分竞争、集团管控”的特点，确立了以“人与激励”为核心，以“产业分类改革+管理机制创新”为两翼的“一核两翼”综合改革思路，加快破解企业发展过程中面临的“从单一产业到多元产业的行业适应性不足、激励手段相对单一、创新产业增长驱动力不足”等突出问题，激发高质量发展新活力。

一、聚焦“人与激励”，激发内生动力活力

以公平、有效的正负激励为牵引，着力发挥经理人牛鼻子和科技人才核引擎的杠杆效应，让得到激励的人有感觉、得不到激励的人也有感觉，达到传导压力、激发活力的效果。

一是推动“两制一契”改革，加快市场化机制转换。落实总经理选人用人权，实施总经理公开竞聘及总经理组阁，本部经理层全部放弃中车干部身份并签订任期责任状，子企业6名经理层成员竞聘连任失败被转入普通岗位。对300余名中层人员实施强制排序，同一层级下年薪最高者是最低者的1.6倍，近两年12人被强制退出经理人序列，30余人受到惩处，打破了“终身制”。

二是优化科技人员激励机制，加速创新成果转化。对不确定性较大的创新增量业务，建立成果作价入股奖励机制，提取无形资产增值股权的30%用于奖励。对从事基础共性技术研究的科研人员，建立创新跟投机制，分享产业红利。率先在中车实施科技企业岗位分红，2019年超额完成最高挑战性利润指标，分红1330万元，激励300余人，其中70%以上为技术骨干，最高者分红额度达到最低者的四倍。

三是综合实施中长期激励，促进效率效益提升。选取8家“具有较强改革意愿、符合政策激励条件、具备良好改革基础”的子企业，探索国有科技型企业股权激励、混改企业员工持股的落地实施。与部分单位签订“一定三年”的经营责任状，实施“四六分成模式”的超额利润分享。依托薪酬递延支付机制，建立经营层与核心专家长远激励专项基金，与净资产收益率挂钩实施基金分红。

二、实施分类改革，推动多元产业发展

中车株洲所以市场和技术为圆心，相关多元发展了风电装备、新能源乘用车电驱、功率半导体、深海机器人等战略新兴产业，具有行业跨度大、发展阶段不一、企业形态多样等特点，由此确立了“稳住一头（主业）、放开一片（新产业）”的策略，按照支柱型、成长型、培育型、退出型分类实施改革与管控，推进多元产业创新发展。

一是分类推进混改。轨道交通相关支柱型产业借力上市平台持续巩固引领优势，累计募资50余亿元；功率半导体等成长型产业重点在创新链和产业链上实施并购、合资，大幅缩短关键技术研发周期，确保高铁、电力、新能源汽车等重要领域的应用安全；芳纶材料、智轨电车等培育型产业采取内培+外引的方式实施成果作价入股，无形资产价值逾2亿元；高分子材料膜等退出型产业在较高估值状态适时出让控制权，转让收入较投入增值数倍。截至目前，中车株洲所全资、控股子公司已实施混改及股权多元化的企业有22家，贡献了80%以上的销售收入和利润。双百行动实施以来，持续推动8家企业混改，今明两年计划继续引入17亿元各类资本，力争“十四五”末形成70亿元的创新增量产业。

二是分类实施考核。支柱型产业实施战略管控，考核收入、利润、资产收益率等指标；成长型产业实施战略+财务管控，对标行业考核经营指标和关键能力建设；培育型产业实施运营+财务管控，考核战略执行确保按行业规律发展；资源平台按成本中心管理；财务投资型平台重点考核投资回报。

三是分类实施授放权。实施“放管服”改革，做好简政放权的“减法”，减少子企业审批事项54项；加强监管的“加法”，明确重大风险化解、“两金”跟踪、诉讼案件处置等加强管控事项26项；优化服务的“乘法”，通过组建产业帮扶组、联合工作组，给予管理专项支持16项。

三、坚持管理创新，“以上率下”推动改革落地见效

在推动“试点先行、分类改革”的同时，坚持本部先改，通过管理创新“以上率下”推动改革落地见效。

一是完善公司治理。被中国中车选树为完善法人治理的首家试点单位，实现外部董事占多数，获得集团公司十项具体授权，有效落实董事会在经营层选任考核、工资总额、投融资等方面的责权。将党的领导融入公司治理，依托“一体三化”党建要求（党工团、全级次、党建与经营的一体，日常工作标准化、重点工作项目化、特色工作品牌化）贯穿各企业。

二是实施总部职能改革专项。围绕以混促改、提升治理能力、做实两制一契、加快成果转化、实施差异化考核等五个方面实施制度创新，对各类改革举措共用的薪酬管理、绩效考核管理等制度进行模块化设计，从管理上对改革形成有效覆盖和体系支撑，打破改革“见点见线不见面”的状态。

三是构建持续深化改革管理机制。建立“深改办牵头改革方案设计、各部室及子企业协同推动”的联动机制。筹划建立改革评估、发展评价、监督纠错等机制，其中将加强党建、完善治理、建设经理人队伍等作为改革评估机制的主要考量因素。

市场化经营机制改革

助推企业高质量发展的新引擎

陕西钢铁集团有限责任公司

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陕西钢铁集团有限公司（以下简称陕钢集团）是世界500强陕煤集团的控股子公司，是陕西省唯一的国有大型钢铁企业，目前总资产410亿元，员工1.8万人。近年来，陕钢集团坚持以市场化为导向，大力深化市场化用人、市场化薪酬等经营机制改革，有效激发了企业经营发展活力，一举扭转了持续6年的亏损局面，产量、收入、利润持续大幅增长，2019年钢产量位居全国第16位，全球第32位，综合竞争力位于全国钢铁行业A级（特强），迈上了健康良性的发展道路。

一、大力推行职业经理人制度，助推企业市场化改革

一是通过市场化选聘引进职业经理人。面对2015年巨亏近40亿元的生存危机，2016年4月陕钢集团为最大的钢铁主业单位龙钢公司（700万吨钢铁产能）引进了2名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，龙钢公司2016年当年即实现持平不亏，2017年实现利润19亿元，2018年实现利润30亿元，2019年实现利润19亿元。2018年，陕钢集团再次为汉钢公司（300万吨钢铁产能）从外部引进2名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，当年汉钢公司就实现了历史最佳生产经营业绩，盈利6亿元。

二是建立健全职业经理人契约化管理制度。2018年，陕钢集团出台了《职业经理人管理办法》《职业经理人绩效管理办法》《职业经理人薪酬管理办法》《职业经理人目标责任书》等制度，规范了职业经理人选聘程序、考核办法、退出机制等事项，为推行职业经理人制度提供了制度保障。

三是建立双对标市场化薪酬体系。对于职业经理人薪酬，陕钢集团坚持业绩薪酬市场化双对标原则，对于超额完成利润目标、缩小与周边钢企生产成本差距的职业经理人，其薪酬可达到同级董事长的2倍，打破了原来收入分配按级别的大锅饭格局。

二、完善市场化用人机制改革，充分激发人力资源活力

一是推进集团管理扁平化改革。2019年将集团总部部门从15个整合为10个，岗位从101个精简为85个。各子公司也采取大部制改革，其中龙钢公司将原31个机构整合为19个，各级机关人员由原964人缩减至433人。

二是全面推行领导干部“三个合同制”。陕钢集团全面实行领导干部“三个合同制”，即在《劳动合同》基础上，签订《岗位合同》和《年度经营业绩考核目标责任合同》，形成“岗、责、权、效、利”挂钩考核机制，突破领导干部“能上不能下”难题。

三是实施管理人员竞聘上岗。2019年，陕钢集团机关部门副职以下管理人员共计80人全部起立、竞聘上岗。部门副职原有干部24人，此次竞聘只设13个岗位，最终竞聘成功8人，落选16人，基层新晋5人。

四是全面推行员工公开招聘。采取校园招聘、网上招聘等方式，加大人才引进力度，2018－2020年共计招录大学生1076人，其中博士生1人，硕士研究生28人，本科生716人。

三、优化完善激励约束机制，全面释放企业管理活力

一是完善工资收入决定机制。2019年，陕钢集团出台了《工资总额管理办法》，建立了工资总额增长与劳动生产率、企业经济效益两同步的同向联动机制，确保工资总额同市场、同行业保持合理化增减，充分体现出劳动生产率和经济效益的导向作用。2019年陕钢集团钢产量增加9.4%，职工人均收入同比增长8.4%。

二是完善集团领导班子业绩考核。2019年，陕钢集团出台了《集团公司领导班子成员考核办法》，建立了考核结果季度通报，年度兑现机制，破解了国有企业领导班子绩效考核的难题。

三是优化薪酬分配制度。2019年，陕钢集团出台了《薪酬优化方案》，采取年薪制、岗位绩效工资制、协议工资制三种薪酬模式。开展岗位价值评估，并以此构建宽带薪酬机制，每个职级多达9-13级岗薪，为员工工资晋升留足空间。

四是提升专业技术和高技能人才薪酬待遇。建立了劳模（工匠）工作室，技能大师工作室，对省级技术能手、技术标兵等专业技术和高技能人才匹配高水平薪酬待遇和津贴福利。实施了《专业技术、技能人员岗位津贴三年行动方案》，每年拿出1500万元用作专项津贴费用，鼓励各类专业技术、技能人员不断立足岗位创新。

四、改革成效显著，企业高质量发展全面提速

一是管理活力全面迸发。职业经理人制度的实施，产生了“鲶鱼效应”，转变了干部员工抱残守缺、因循守旧的管理思想，打破了国有企业领导干部的官本位意识，转变了原来固步自封的管理模式，激活了经营管理活力。

二是产量效益大幅提升。2018年产钢1138万吨，利润30亿元，利税50.35亿元。2019年钢产量1245万吨，利润19亿元，利税38.98亿元。今年1-10月份钢产量1089万吨，利润4亿元，利税12.5亿元。

三是竞争实力显著增强。在钢铁行业中的综合竞争力持续提升，从2016年的B级（较强），提升到2017年的B+级（优强），2018年和2019年连续两年蝉联A级（特强）。盈利水平行业排名从91位晋升到28位，上升了63位。

四是劳动生产率大幅提高。通过持续的人力资源优化，劳动用工总量从2.6万人减少到1.8万人。2018年人工成本利润率153.27%，同比增长37.83%，2019年钢铁主业人均产钢量达到1000吨水平，同比增长15.21%，进入行业先进行列。

改革创新体制机制 全面激发动力活力

勇当中国特色社会主义先行示范区国企先锋

深圳市投资控股有限公司

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深圳市投资控股有限公司（以下简称深圳投控）成立于2004年，由原深圳市三家资产经营公司合并新设而成，作为深圳市委、市政府深化国资国企改革的重要抓手和市国资委履行出资人职责的辅助平台，先后经历了国企改制退出、事业单位划转整合和转型创新发展三个阶段，现已发展成为以科技金融、科技园区、科技产业为主业的国有资本投资公司。

公司深入贯彻落实国务院国资委、深圳市委市政府和市国资委的决策部署，坚持“服务大局、服务城市、服务产业、服务民生”，聚焦科技创新和产业培育，着力打造“科技金融、科技园区、科技产业”三大产业集群，搭建了以科技金融为“阳光雨露”，以科技园区为“土壤”，以科技产业为“种子、幼苗和树木”的全生命周期产业生态体系。近年来，深圳投控以入选“双百行动”为契机，大力推进综合改革，改革红利持续释放，企业活力不断激发。与“双百行动”改革之前的2017年相比，2019年底公司总资产6995亿元，增长46%；净资产3055亿元，增长39%；营业收入1993亿元，增长324%；利润总额252亿元，增长31%。今年成功跻身世界500强，位列榜单第442名，其中净利润排名第284名，在中国133家（含台湾地区9家）上榜企业中排第57名。

一、创新授权放权体制，激发市场主体“新活力”

深圳投控按照以管资本为主加强国有资产监管的部署要求，坚持授权与监管相结合、放活与管好相统一，加大授权放权力度，层层“松绑”提高经营决策效能。

一是深圳市国资委对公司加大授权。根据深圳投控作为国有资本投资公司的功能定位，深圳市国资委对深圳投控董事会在投资、产权变动等方面充分授权，将境内主业不超过净资产20%、约600亿元的投资决策权授予公司，确保公司更好履行出资人职责。

二是公司董事会对执行委员会和经理层加大授权。设立董事会执行委员会，作为董事会常设机构，授予其10亿元以下的项目投资决策权限，进一步提升董事会决策效率。建立规范的经理层授权管理制度，在投资、借款、担保等方面大幅调高经理层决策权限，充分保障其决策自主权，让经营班子有权用、有干劲、有保障。

三是深圳投控对下属企业加大授权。借鉴淡马锡对淡联企业“一臂之距”的管控经验，“一企一策”“分类分步”授予下属企业更大的自主决策权限，确保权力“放得下、接得住、用得好”。对于新收购的民营上市公司，探索以管资本方式参与公司治理，构建一部章程、一支队伍、一套程序和紧急情形干预的“3+1”管理体系，更好激发上市公司活力和竞争力，促进国企与民企高效融合发展。

二、深化市场化经营机制改革，培育企业发展“新动能”

深圳投控以完善市场化经营机制为关键，通过“引资本”“引人才”推动“转机制”，全面激发动力活力。

一是以市场化混改推动企业“蝶变”。全面推动所属商业类企业实施混改，根据企业发展需要引进优势互补的战略投资者，同步实施管理层与核心骨干持股，专门成立平台公司承接剥离资产，助力混改企业轻装上阵。“双百行动”以来，先后完成水规院、交通中心、深圳环保等企业混改，部分企业混改后第二年即实现利润翻番。

二是以市场化选人用人增强队伍“活力”。公司总部面向全球选聘副总经理，吸引来自民企、央企、外企等近200名国内外行业精英参与竞聘；完成11家商业类企业经营班子整体市场化选聘，新成立企业经营班子一律公开选聘专业化国际化人才，所属企业经营班子任期制和契约化管理人数占比超过70%，预计年内实现全覆盖。

三是以市场化激励机制激发干部员工“潜能”。公司董事会对经营班子、公司对下属企业领导班子进行年终考核时，依据业绩贡献按照优秀、良好、合格进行强制分布，薪酬拉开30%以上差距。“一类一策”推动所属金融类企业建立增量分享、项目跟投机制，园区类企业建立以重大项目完成节点为目标的激励机制，上市公司建立限制性股票等激励工具，充分调动广大干部员工的能动性和创造性。

三、聚焦做强做优主业，彰显服务国家战略“新担当”

深圳投控围绕科技创新和产业发展需要，在打造科技金控平台、园区开发建设、新兴产业投资培育等方面主动担当作为，全力服务粤港澳大湾区和深圳先行示范区“双区建设”。

一是完善科技金融服务体系，增强服务实体经济能力。以转型科技金控平台为契机，进一步优化体制机制，持续提升金融企业资本实力，将国信证券打造成国内领先的科技券商，成为服务中小板、创业板高新技术企业最多的券商。深圳高新投和担保集团作为国内融资担保行业“双龙头”，累计服务企业5.6万家，提供担保金额超过万亿元，帮助企业解决“融资难、融资贵、融资繁”问题。管理运营100亿元的深圳天使母基金，撬动社会资本投资了200多家种子期、初创期高科技企业。积极落实深圳市政府“四个千亿”计划和纾困共济任务，服务民营经济稳健发展。

二是加快科技园区布局建设，为产业发展提供空间保障。公司按照“精耕深圳、服务湾区、面向全球”的思路，加快推进科技园区建设和海外科创中心布局，全系统共有园区51个，规划总建筑面积达3000万平方米。以深圳湾科技园区为样本，构建了创新、创业、创客、创投“四创联动”的孵化高地，入驻企业和机构超1000家，园区年产值超2500亿元。近年来，公司承接了深港科技创新合作区、深圳湾超级总部基地等多个全市标志性重大项目建设任务；在东莞、保定、武汉等地拓展多个异地园区项目；在越南建设运营2平方公里的中越经贸合作区，成为“一带一路”沿线国家标杆园区；在美国、比利时、日本、以色列、瑞士设立海外科创中心，导流引入全球高端创新资源。

三是加大资本运作和产业培育力度，不断优化国有资本布局。坚持以改革优存量、以发展布增量，大力开展所属企业重组整合，推动资产和资源向优势产业和优势企业集中，将直管企业从原来的400多家整合至40家以内，同时出清100多家“僵尸企业”，管理效能大幅提升。在优化存量资产的同时，公司按照深圳产业发展导向，持续加大新兴产业投资布局力度，在电子信息、供应链、智慧城市等领域并购了优质上市公司，服务城市发展能力不断提升。

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原标题：《国企改革“双百行动”取得重大进展 优秀案例引领示范纵深推进》

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