危机不慌｜疫情之后，小心坚韧力绞杀竞争力

用“谷歌学术”搜索2019年以来对竞争力（Core competences）的研究，得到大约4万条索引。搜索“坚韧力”（Resilience），得到大约8万条索引，两倍于对“竞争力”的学术研究。考虑从研究到发表的延后因素，我们可以预想，“坚韧力”在未来三年将是炙手可热的管理概念。不幸的是，像其他借用的概念一样，被泛用之后，人们极其容易落入“坚韧力”的陷阱而不知。

坚韧力（Resilience）原本是系统工程和生态学的概念。原有概念包括四个含义：抵抗，消化，忍受，反弹恢复。短期内，受到外力冲击时，工程系统依靠坚韧力恢复到原先的结构均衡状态。后来，坚韧力被借用到“积极心理学”（Positive psychology）领域。它代表以积极、正面、建设性的心理解释人们遭遇到的周折、打击和挫败。例如，上世纪90年代，宾西法尼亚大学与美国军方合作，建立“宾大坚韧力”培训项目，设计了坚韧力的ABC，即逆境-信念-结果(Adversity-Belief-Consequences)。坚韧力逐渐从心理素质训练发展到危机管理组织能力的一部分。

提防“坚韧力陷阱”

借用的概念必须经过实践检验和提升，否则难免“南橘北枳”。

事实上，我们已经观察到坚韧力的负面效果：为了对付外部环境冲击和内部脆弱环节造成的危机，企业把商业延续列为首要管理目标。为了商业延续，企业加强危机恢复能力。增强恢复能力的一个重要方式就是增加系统备用资源，例如现金储备，以防不测。备战备荒的安排也被称为“鲁棒设计”（Redundancy）。

一般而言，增加备用资源自然会提高企业对抗外部同类危机冲击的抵御能力。麻烦也因此而生。提高的抵御能力可能给管理者带来“一切可控”的错觉，以至于被用于强化固有的模式。每当遭遇新的危机时，组织条件反射式地启动记忆中的防御策略，固守定势，墨守成规。至此，坚韧力形成自我强化的陷阱（见下图）。

在变化环境中，我们开发坚韧力的恢复和抵御功能，以求适应，这没有错。但是，如果开发坚韧力仅仅是为了适应环境和保障商业延续，它容易形成“固守定势”的怪圈。例如，二战之前，法国军队根据一战期间德法战争经验修建的“马奇诺防线”是一个典型的坚韧力陷阱，基于经验的鲁棒设计和抵御能力制造了指挥错觉，以为能够对付德军进攻。结果，完全失败。又如，2008年，三鹿奶粉企业遇到三聚氰胺的危机。之前，三鹿通过强大的公关能力“搞掂”类似的危机。因为上一次快速恢复的经验，再次危机时，三鹿首先启动的是同样的公关策略。结果，彻底破产。

假如坚韧力只关注商业延续，恢复和抵御的“好”效果会鼓励企业增加同一种类后备资源，强化鲁棒设计，落入维护旧模式的循环。

日本福岛核电站危机就是一例。2011年危机之前，东京电力公司并没有重视海啸的潜在威胁。高管重点关注大众对核电接受程度。他们把核电营销为一种非它不可的能源。日本政府“核电安全委员会”成员退休后也被邀请担任核电企业顾问（Amakudari制度）。它增强核电行业的政策影响力。

2011年之前，“核安委”已经收到需要增高海防堤坝的研究报告。为了维护核电安全的社会印象，加上已经积累的政策影响力，报告结论也就不了了之。事故发生后，“核安委”组织过“非核电能源创新”的讨论。但是，核电行业经营多年的危机公关能力还是让社会话题回到“核电是不得不选择的能源”。东京电力公司的坚韧力，成功体现在恢复运营和抵御废核政策上。在如此巨大的一个危机后，它又落入维护旧模式的怪圈，等待下一次崩溃。

竞争力有天然的面向未来开拓的特征。坚韧力有内生的恢复过去系统平衡的取向。在长态危机的大环境中，企业容易落入坚韧力陷阱，以至于绞杀了竞争力。

从坚韧力到资源善用

怎样才能跨越坚韧力的陷阱？我们可以从两个方面开始：

1.坚韧力管理目标要从商业延续迈向商业突破，管理时态要从返回过去转为指向未来。危机冲击下, 商业延续成为紧迫任务。不过，延续是为了突破。只有中断后，我们才理解突破的意义 (Breakdown for Breakthrough) 。

2.坚韧力的功能应该从简单的“反弹恢复”过渡到“资源善用”（Resourceful）。拳头缩回来，是为了打出去更有力。如果坚韧力只是为了反弹恢复，那么它的时间方向指向过去。它只是完成缩回来的动作。如果坚韧力的目标是资源善用，那么它的时间方向指向未来，指向更有力的出击。

坚韧力陷阱不只限于商业组织。我们不妨从两个王朝的兴衰看延续与突破之间的关系。

1665年，4岁的卡洛斯二世（Carlos II）继承西班牙王位。彼时，西班牙帝国虽然支离破碎，但仍然统治着从欧洲到南美巨大疆域。在后来的35年中，卡洛斯二世倾力建设王朝的坚韧力，并成功地抵御了来自法国、英国、荷兰的进攻。历史学家斯托尔（Christopher Storrs）对这个时期西班牙帝国的坚韧力有着系统并正面的评价。他的《西班牙王朝坚韧力》（The Resilience of the Spanish Monarchy 1665-1700）也为研究坚韧力陷阱提供详实的历史资料。

卡洛斯二世抵御外部进攻的核心策略是巩固帝国的军事制度。他巩固在伦巴第、加泰罗利亚、佛兰德斯的三大军事重镇，重新启动义务兵役制，强化军事荣誉阶层社会地位，复兴卡斯蒂尼亚式的中世纪民兵组织（Castilian militia），采取“广集粮，建高墙”式的中世纪城堡战术，调度全国经济支持军需品生产，终止贵族议会。卡洛斯二世成功地建立一个以中世纪军事制度为核心，并且能够自我强化的“西班牙系统”。

卡洛斯二世死后，其继任者无法用中世纪制度抗拒军事技术变化和社会动荡。西班牙帝国逐渐土崩瓦解。坚韧力有内生的复辟倾向。一味依赖它去抵御外部冲击，只能延年，却无法续命。

近现代历史上的英国王室也经历诸多危机。由于能够与时俱进，英国王室得以保留社会和政治影响力至今。

对于任何王室，名分第一，名不正，言不顺。1917年，英国王室遭受名分危机。1917年3月，第一次世界大战期间，一架名为“哥达IV”的德国轰炸机狂轰滥炸了伦敦。而“哥达”恰恰为英国国王乔治五世的王室封号（全名为萨克斯科堡和哥达，House of Saxe-Coberg and Gotha）。英国王室本身与德国汉诺威王室之间有着血缘关系。因为第一次世界大战英德为交战国，英国民众对德国王室深恶痛绝。在此背景下，乔治五世作了变动王室根基的决定：改名分。从此，英国王室以“温莎”命名（The Royal House of Windsor）。

1947年，伊丽莎白二世与菲利普亲王结为永好。王室再次遇到名分危机。彼时，英德正处于第二次世界大战交战中。菲利普亲王的德国王室名号以及他的姐姐与纳粹德国的关系引发负面舆论。纠结许久，菲利普亲王从善如流，顺母亲姓氏，改名为蒙巴顿-温莎 （Mountbatten-Windsor）。不为旧名分所累，拥抱世界大势。英国王室给历史留下启示录。

二战后，面对外部社会环境巨变，英国王室再次善用新的环境资源，通过电视这个新媒体建立与社会联系。1957年，女王第一次上电视致圣诞贺词。1961年，王室接受BBC邀约，拍摄王室生活纪录片。它标志英国王室向现代化转型。“周虽旧邦，其命维新”。近现代历史上，每次危机过后，英国王室都试图更新自己在民众中的社会心理身份和文化代表意义。

同样面临内忧外患，强化过去中世纪制度的西班牙王朝只坚持了35年，然后式微。善用新资源的英国王室如今还保持社会影响力。生态学中，坚韧力主要表现在“适应环境”（Adaptation）。同时，坚韧力的另一个表现是“利用环境”（Exaptation）。“资源善用”（Resourceful）策略强调后者，即如何将环境的约束性条件化为可利用资源。

在善用环境条件和资源上，荷兰治水是典范。千年之前，中国就有资源善用的例子，即李冰父子建设的都江堰。而荷兰则是在全国范围内利用环境，善用资源。

大约15年前，饱受水患的荷兰彻底改变对坚韧力的思维，放弃对水患的一味抵御策略。“顺流而治，随季而安”成为新的治水思想。在莱茵河流域，他们用了约10年的时间，降低水坝高度，疏通水渠，削平旧的防洪堤，让洪水有自然入海的出路。在沿海地区，荷兰工程师利用海潮涨落，建设“沙动力”（Sand motor）工程，让海洋成为改造海岸线的自然引擎。经过30多个工程改造，荷兰将过去的防洪工程设计改造为季节性的与洪水共涨落的人居环境。除了土木改造，新环境的植被和野生动物资源也做相应调整。沿河地区的树木和植物部署都有政策和法律规范。同时，政府在民居和城市规划方面制定配套政策。改造后的荷兰不再人为抗拒环境的冲击，而是利用环境新资源，改善居住和生产条件。

荷兰主动利用环境资源，顺应改造的经验已经在西班牙的阿兰扎迪（Aranzadi）和美国的新奥尔良被采用。它成为城市坚韧力和竞争力相结合的样本。

对付疫情恶劣环境冲击，我们也需要树立“资源善用”的新思维。发现新资源需要好奇的眼睛，因为它们往往以出乎意料的形式出现。以演唱会和商业展览等“群聚商业”为例，它们受疫情影响最严重。可是，一家数字媒体企业“酒吧凳子”（Barstool Sports）发现，新时代人（Gen-Z）热衷于听赛事评论员讲解体育赛事。它成为新业务。网游公司“碉堡”（Fortnite）找到市场新大陆：新生一代喜欢“浓缩的体验”，爱看赛事精彩片段集锦。这又是过去没有的新产品。韩国演唱团BTS搞了一次网上音乐会，有191个城市的100万人参加；一些摇滚乐歌手正尝试发行“限时、限量、绝版”的单曲……

怎样从坚韧力跨越到资源善用策略？这可以写一本书。不过，企业可以从资源善用的三个简单指标开始：1.是否符合发展策略？2.是否符合组织价值观？3.是否是可以承受的损失？

如果是，那么就开干吧！

（本篇为澎湃商学院独家专栏“危机不慌”系列之十七，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。）