管理大师德鲁克是如何管理自己职业生涯的？

砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏，本期推荐的书籍是德鲁克最喜爱的学生威廉·科恩创作的《德鲁克的自我发展智慧》。众所周知，德鲁克是全球最伟大的管理学家，外界对其阐述的如何构建一家优秀企业的管理思想都已经颇为了解，而本书有趣的是，其描述了德鲁克是如何管理自己的职业生涯，从而让自己成为全球独一无二的管理大师的。

《砺石读书》专栏 | 第019期

本期书籍：《德鲁克的自我发展智慧》

德鲁克一辈子几乎都在为各类大型公司提供咨询服务，且成绩斐然，至臻完美，而在1985年，他出人意料地出版了畅销书《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）。

他在书中不仅论述了小组织如何才能战胜一般的竞争对手，还论述了它们如何才能与各类巨头竞争，并超越它们。事实证明，德鲁克具有创作这样一本书所需要的知识、激情和声誉，因为他是20世纪50年代初最早在纽约大学开设创业学课程的教授之一。

德鲁克认为，与大型竞争对手相比，小企业拥有重要的优势，如果利用得当，必然成效显著。其中一大优势就是它们可以快速决策，迅速执行。而为了获得员工的“配合”，大型组织则需花费更长时间做出决策或回应对手的行动。此外，因为其他简单的战略现实，较小的企业能够专注于大公司所不屑投资的市场。

例如，在计算机时代早期，一家仅有96人、专门从事教育领域计算机生产的不知名小公司——ICS公司，竟然能和强大的国际商用机器公司（IBM）正面交锋。与IBM相比，这家公司微不足道，最终却迫使其强大对手退出市场。的确，IBM本可以轻松碾压这家小公司，但因为它有更好的选择，即占领其他利润更为丰厚的市场，所以放弃这个规模较小、不够重要的市场，将其留给微小的竞争对手就不足为奇了。

德鲁克开始认真思考各种特殊策略，使小企业可用来获得良好优势。他把自己的思考结果系统地归纳为四种创业策略。这些策略同样适用于较大规模的组织。事实上，它们可为任何实体所用，若条件合适，必是制胜策略。

试想，多数组织已经掌握创业需要的具体技能，却往往未能加以充分利用。其中包括拥有分析形势、应对风险的意愿，然后在执行策略过程中，在必要时还需要有承担风险的勇气。创业的成功实践也需要有避免拖延的道德勇气，需要制定决策，然后加以执行。德鲁克自然具备这种能力。然而，具备道德勇气、克服迟疑还需要采取系统的行动。他创立了四项策略和众多子策略，用于自己的管理咨询职业生涯。同样，你也可以从中受益。

德鲁克的四项系统性的基本创业策略：

· 主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场

· 填补空白，开创新市场

· 寻找并占据专业的利基市场

· 换一种思路考虑财务特征

德鲁克在自己的职业生涯中使用过这四种策略。他认为，这些策略彼此之间互不排斥，并且可以同时运用，他自己就是这样做的。

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主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场

这个策略的基本思想非常简单，你只需要先人一步，进入并主导某个市场或行业。没有服务的市场不一定是新的，但为人们提供恰当或更好的服务，则可能就是创新和与众不同的。

德鲁克在第二次世界大战（简称二战）之后就开始了商业和管理方面的写作工作。那个时候，他参与了通用电气公司（General Electric，GE）的一个重要研究项目。他早先创作过一本有关行业市场分析的著作，表现出了很好的分析能力。毫无疑问，他的分析能力帮助他获得了这项工作。

在该项研究及其结论性著作《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书中， 他发现管理活动几乎均被视为偶然性的活动。企业通常会设立财务部、会计部、人事部、生产部和销售部等，唯独不会设立管理部，至今也是如此。所有部门都需要管理职能，其中有些次级职能通常被纳入当时的人事部（现在通常被称为人力资源部）。事实证明，德鲁克的确对管理进行过深入思考，并视管理为所有部门都必须掌握的专门职能。

德鲁克曾去一家书店购买管理类书籍以帮助自己早期的研究工作，和现在不同，当时书架上的管理类书籍寥寥无几。他决定改变这一现象，经过多年的研究、实践和分析之后，他开始创作。他的著作很快就主导了管理类书籍的市场。

这一过程中，他有意无意地表示过，要真正形成自己的影响力，他的著作必须填补先前的某些空白。于是，他出版了《管理的实践》（The Practice of Management）和《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）等作品。从根本上讲，他通过创作建立了现代管理学科，激励了众多学者在这个相对无人涉足的领域开展研究、发表成果，并因此培育了一个尚未有效开发的市场。

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填补空白，开创新市场

德鲁克认为，存在两种基本方法可以用来弥补市场缺失的内容。

· 模仿既有的成功，但以创新方式填补所缺失的内容。他称之为“创造性模仿”（creative imitation），这一术语最初为当时在哈佛大学任教的营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Leavitt）所创。

· 找出已有却不成功的产品。他富有想象力地把这种方法命名为“创业柔道”（entrepreneurial judo）。

一种基本方法针对的是成功产品，另一种则针对不成功的产品，对于这种思路，我一直觉得很有意思。

德鲁克在他的管理咨询方面已经有效地开展过实践。他的咨询方式与众不同。他会向客户提出各种问题，激发他们认真深入思考，从而自己找出正确的解决方案。几乎所有咨询师都是让客户来提问题，他们以为，咨询师的职责就是运用自己的研究成果和实践经验，为企业提供解决方案。德鲁克则认为，提出正确的问题是咨询的关键所在。他指出，在分析自己的情况并找出正确方案方面，客户总是处于更有利的地位。毕竟，客户才是专家，浸淫在自己的领域多年，经验丰富，而咨询师则不然。他怎么能这样做呢？咨询师不应是各行各业的行家里手吗？的确如此，德鲁克在从事咨询时，首先向客户提出问题，发现症结所在，接下来加入通常咨询中所缺失的部分内容，即运用客户自己的专业知识来解决这些问题。比如，他曾向获评《财富》“世纪管理者”的杰克·韦尔奇提出过一个著名的问题。当时，韦尔奇刚就任通用电气公司首席执行官不久，德鲁克问他：“是不是有些业务领域，通用电气如果当初没有进入，现在就不会进入了？如果有，你打算怎么处理？”

德鲁克告诉学生，在咨询工作中，他不是把自己的知识和经验，而是把自己的无知和具体经验的缺乏，带入到某个行业之中。他这样做显然没有妨碍自己提出有效的咨询建议。德鲁克每天运用自己的“无知”做几个小时的咨询服务，收费甚至高达10000美元。

IBM如何利用创造性模仿窃取苹果公司的市场

生活并不公平，商业亦是如此。IBM曾考虑过退出个人计算机（PC）市场，因为他们在市场研究中做了错误的假设，以为个人计算机的大小和成本必然会和自己已经在生产的大型工业计算机相同。公司由此通过计算得出，每年个人计算机的需求规模仅仅为1000台左右。然而，苹果公司史蒂夫·乔布斯对市场需求的假设并不存在这种局限性。他看到了市场需求，冒险投入，设法汇集了甚至根本不存在的资源，创造了整个个人计算机行业。而他自己甚至没有博士学位，投入有限，也几乎没有任何资源。IBM却犹如庞大帝国，强大无比，当然他们也决定对此反击。在他们做出这个决定时，苹果公司已经找到了市场，开发出计算机和操作系统，成为行业的标杆，并已占据相当大的市场份额。如果把IBM所面对的挑战转变为课堂问题，很多学生可能会这样预测，该公司自然会在产品技术上实现突破。事实上，IBM所加入的要素并不是其技术优势；他们所做的仅仅是制造出运行良好、质量可靠的机器，充分利用公司已有的品牌和分销体系。最重要的是，他们允许任何人为其系统编写软件，而苹果电脑是不允许这一点的。运用这项策略，IBM在短短两年内就占领了大量的市场。因此，填补市场空白可以取得成功，创造性模仿也同样有效。

创造性模仿为何频频超越创新者

德鲁克认为，创业柔道是风险最低的策略，因为创新者经常会在自己的原创产品中犯下各种失误。因此从最先进入者手中抢走市场比较容易。有人可能会说，IBM所采取的策略综合了创造性模仿和创业柔道的要素，因为苹果公司在企图控制其系统软件方面出了差错。有这个可能。要知道，柔道的秘诀在于利用对手的力量来对付他自己。用德鲁克的话，这可能表明创新者也许在无意中轻视了自己所发明的产品。

日本人在无意中掌握了晶体管和无线发射技术，并取得巨大的成功。其实“晶体管”这个术语是由美国人约翰·皮尔斯（John Pierce）创造的。贝尔实验室（Bell Labs）发明了这个产品，却忽视了它，因为他们认为在生产中无法真正运用这种技术。可是索尼公司却做到了！

有的创新者相信自己可以为所欲为，不必担心对手的行动。创新者总会在产品价格问题上犯这类错误。他们发明一种性能优越的产品，就会坚持以“市场能承受的最高价格”进行定价，错误地以为别人进不了这个市场。可是，定价过高几乎注定会引来竞争对手，而且价格越高，吸引来的对手就越多。

创新者还可能会对“什么构成客户的价值和品质”产生误解。其实，是用户而不是供应商决定了什么有价值，什么没有价值。换句话说，供应商会试图实现利润最大化，而不是产品最优化。亨利·福特（Henry Ford）成功创造和生产了人人都买得起的T型车之后，就是这样做的；他坚持自己那个著名（或臭名昭著）的做法，购车者可以选择任何颜色，而这些颜色只有各种黑色。这种傲慢使福特将这种“人人都开得起的车”保持了四十多年的领先优势让位于通用汽车（General Motors）。因为通用公司推出了T型车所没有的多种颜色和多种配置的选择，而且价格也很有竞争力，这些对众多寻找经济型汽车的潜在客户来说很有吸引力。

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寻找并占据专业的利基市场

德鲁克的第三种创业营销方法，在本质上是菲利普·科特勒所提出的利基营销策略。德鲁克称它为“生态利基”（ecological niche），指的是特定有机体在自己的生态系统中的位置或功能。德鲁克对这种方法进行了区分，和前面强调竞争的策略不同，这种方法强调的是占领并控制市场。他认为，占据一个生态利基可使营销人员完全免受竞争的影响，因为重要的是，不管产品是否必不可少，不引起他人注意，或者占据一个看似潜力有限的市场，这样没什么人会参与竞争；而等他们反应过来时，为时已晚。营销人员应把自己的产品或公司放到最优的利基市场，放到自己的生态系统之中。这里，我要再次提到ICS这家小公司。它曾在计算机战争初期与强大的IBM开展过竞争，让IBM认为不值得参与竞争，从而主动退出市场。实际上，占据生态利基是金伟灿（W. ChanKim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的畅销书《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提出的一个说法。

德鲁克总结出三种截然不同的路径来实施这种方法。第一种，他认为要获得关卡位置。换句话说，控制竞争对手所需要的重要材料，没有你的供应，对方就做不成生意。塞拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个关卡位置，成为唯一能生产飞行员氧气呼吸面罩所需要的独特阀门的公司。如果想销售氧气呼吸面罩，你就需要这种阀门。

另外两种占据专门生态利基的方法是，掌握专门技能和在专业市场工作。如今的生活中，专业分工非常明显，掌握一门专业技能，找到一个竞争对手很少的市场并不困难。以前，脊椎按摩师就是脊椎按摩师，内科医生就是内科医生。如今，它已不再是这两种职业的准确描述。人们会轻易说起肿瘤专家或专门治疗癌症的医生，或者有多少医生不仅是外科医生，还是心脏病专家，而后者，又有多少是做心脏移植手术的？如果你想找一位经专业委员会认证的上颈椎指压治疗师，全美国只有不到100位。我认识的一个人，他每年有好几次要驱车数百英里去另一个城市接受这样的治疗。你如果需要这种专门服务，大概也得这么做。ICS公司就是这种在专业市场竞争中做得很好例子。的确，如果IBM愿意，它本可以迫使ICS公司退出这个市场；但它有其他的选择，于是没做太多挣扎就选择放弃了这个市场。

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换一种思路考虑财务特征

德鲁克提出的最后一个创业策略是唯一不需要引入创新的方法。这种方法的策略本身就是创新。这些创新策略分为四个不同的类型，最终目的是创造客户，这是德鲁克首次探索管理实践以来所一直坚持的目标。德鲁克的四种不同类型的创新有：

· 创造实用性

· 改变产品或服务的定价方式

· 顺应客户的社会经济现状

· 为客户提供真正有价值的东西

创造实用性

许多年以前，我在芝加哥大学学习经济学时就已经了解，实用性是衡量效用的简便方法，而效用则代表了客户的相对满足程度。德鲁克方法的第一个策略，就是需要改变产品或服务来增加客户的满足感。冰激凌蛋卷就属于这种类型。有很多关于是谁最早想出这个创意的说法，但第一个专利是1903年签发给一位名叫伊塔洛·马尔基奥尼（Italo Marchiony）的意大利移民的。早在1896年，他就想出了这个创意，用来解决自己和其他冰激凌店主用玻璃容器盛冰激凌时，客户常常打碎或不小心带走容器的问题。他增加了产品的实用性，让客户可以吃掉先前可能会被带走的容器。这样一来，售卖人员节省了先前丢失玻璃容器的成本，也提高了自己的满意度。增加实用性的办法数不胜数。健身器材制造商上传与该器材配套的健身教程项目，以供器材买家下载使用。饭店每餐免费赠送一杯葡萄酒，让用餐体验更加愉悦浪漫。电影院增加美食、葡萄酒和订座服务，使得人们去电影院不只是看电影，从而增加了观影体验。美国邮政局为托运人提供多种尺寸的免费盒子，优先发送，服务便捷，按照每个盒子的大小统一收费，而不再按重量收费，邮寄包裹更为轻松便捷。这种方法的实用性淋漓尽致地体现在其口号上—“合（盒）适就发送”，销售额因此大幅增长。创造实用性很简单，你所要做的就是问问自己，从客户的角度看，做什么能真正让事情变得更加简单，或者变得更好做。

改变产品或服务的定价方式

自以为聪明的营销人员总是在定价方式上做文章。然而，德鲁克在创业营销上做得更为深入。他认为，产品定价应根据客户的需求，以及他们所购买的产品，而不是根据商家所销售的东西来决定。个人摄影行业为这个方法提供了很好的例子。谁会想到，照相机会连同胶卷一起卖给客户呢？毕竟，这两者都不是客户想要的。他们真正想要的是照片。因此，如今客户可以买到一次性相机、胶卷，然后以经济合理的价格冲洗出照片。还有的商家想出了把胶卷免费邮寄给客户的创意。你拍完照之后，只要把拍好的胶卷放进密封袋里，附上支票，列出想要冲洗照片的张数和种类，然后寄给照片冲洗店。交易完成后，你还会获得两卷免费的胶卷。当然，如今甚至不需要购买纸质照片，你可以把照片刻到光盘里。随着数码相机和手机内置相机的出现，现在的需求主要是照片存储卡。不用担心，商家会为你保存好数码照片，而且很多时候不会向你收取任何费用。他们甚至会帮你创建相册，并把相册以电子邮件的形式寄给你的朋友和家人。当然，他们也会适当定价，为你提供纸质照片、光盘，或者为你把照片印在卡片、咖啡杯或其他物品上，这些才是商家真正获利的地方。邮局根据向你提供的与所寄物品相适应的箱子尺寸进行定价，也是改变定价方式的一个例子。请注意，已经从以前按卖方所出售的东西，如相机、胶卷、照片冲洗服务等来定价，转变为按消费者真正想要的东西来定价，这就是本策略的秘诀。

顺应客户的社会经济现状

众多营销人员以为“客户是非理性的”，德鲁克却不这么认为。他说，营销人员必须假定客户总是理性的，尽管这种现实与营销人员所假定的现实相距甚远。玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）是享誉世界的玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Ash Cosmetics）的首席执行官。她从区区5000美元的投资起步，打造了市值数十亿美元的大公司。她曾讲过这样一个故事：她如何攒钱为自己购买第一辆新车作为生日礼物。她做过财务分析，看了众多厂家生产的各种不同型号的汽车，比较了所有的价格，最后选择了一款自己想要的车。不管你信不信，她的手提袋里当时就装着买车所需的现金！可是，在那个年代，多数女性不买车，因此她被当时唯一出售她想要的汽车的销售员忽视了。最后，她还是引起了对方的注意，对方态度却非常傲慢，她不得不直接去找经理，却被告知经理在外用餐，要一小时以后才回来。为了打发这一个小时，她走进附近一家汽车展销厅。在那里，销售人员热情地接待了她，并没有因为她是女性而怠慢她，于是她放弃了先前的决定，买下了这位销售员向她推荐的轿车。她没有再回第一家经销商去找那位经理。这不理性吗？也许，但在她的现实情形中看就不是这样了。同样，进行战略定价时需要考虑到这一情形。面对多个产品，如果不清楚哪个最好，却又需要马上做出购买决定时，你怎么才能判断哪一个质量最好呢？很多客户会选择最贵的那个。这不理性吗？根据他们的现实情形并不是这样的。记住，客户的社会经济现状至关重要。

为客户提供真正有价值的东西

真正的价值和质量一样，取决于客户，而不是营销人员。这很重要，因为客户或集团买家不是在购买某个产品或服务，他们购买的是自己欲望或需求的满足。这就是说，他们所购买的是价值。

有些企业斥资数百万美元，增加自己认为代表更多价值的客户会喜欢的额外配置。可不幸的是，客户可能并不买账，觉得这些额外配置没有什么价值。对于年轻人，价值可能主要取决于是不是时尚，即当时当地年轻人所穿的时尚。舒适感则可能屈居第二位。对于有些年轻人的父母，价值可能表现为耐久性。而对于其他父母，价值可能表现为价格。这就是为什么要事先开展研究，了解谁在使用产品或服务，谁可能影响购买决定，谁在出钱。重要的是客户和（直接或间接）影响客户的每一个人（而不是供应商或营销人员）所认为的价值。有些营销人员同样觉得这不合理，但要知道，价值就是客户现实的一部分。

原标题：《管理大师德鲁克是如何管理自己职业生涯的？ | 砺石读书》

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