深挖潜力激发活力：资金紧缺型财务公司的发展思路

1987年5月7日东风汽车工业财务公司（后更名为东风汽车财务有限公司）的批准设立，标志着中国第一家财务公司的诞生。在历经三十余年的发展历程后，随着行业发展定位及监管思路的逐步明确，我国财务公司在促进企业产融结合，服务集团主业方面做出了不少的贡献。本文正略咨询将着重对资金紧缺型财务公司的发展思路进行浅析。

一、我国财务公司行业浅谈

“十四五”期间，我国财务公司行业的货币金融环境将有所改善，但从严监管的主旋律不会发生动摇。货币方面，市场利率下行，同业竞争加剧，获利空间收窄；信贷方面，不良资产率上升值得警惕；投资方面，固收市场利率走低，债券市场违约陡增，固收产品配置难度加大；外汇方面，中美货币政策边际分化、汇率双向波动与外汇管制等因素叠加，加大了外汇业务操作风险管理的难度。

同时，财务公司行业生态圈的构建已是未来大势所趋，许多金融机构和各类社会中介机构的产业金融生态正逐步成型，未来财务公司应当以更加开放的姿态深度参与行业生态圈的整合。最终，以提升资金效率、解决融资需求、降低资金成本、优化资源配置为突破口好地服务主业。

目前，财务公司需要进一步“提档升级”。大型企业集团财务公司逐步由传统的“司库型财司”向“内部金融专家型”或“全能业务型财司”过渡。其中，“内部金融专家型”具有“司库型财司”的全部特点，除了承担集团资金管理职能外，还提供信贷和资金结算服务。同时适度对接外部金融市场，能协同内外部其他金融机构能为集团内部成员单位提供多样化、个性化的贴身金融服务。而“全能业务型”具有金融控股集团的特点，业务模块包括了满足集团发展需要的所有功能，不仅具备集团内部金融服务的职能，也涉及银行、证券、保险、租赁等外部金融业务，能够为内部成员单位和外部客户提供“一站式”的综合金融服务。

二、资金紧缺型财务公司服务主业的路径

根据所处行业、资产规模和资金集中度的不同，财务公司可大致分为资金紧缺型、资金富裕型和资金状况一般型三类。

资金紧缺型财务公司比较典型的代表是建筑业企业集团的财务公司，因为建筑行业普遍存在的施工方垫资、担保等情况，导致财务公司的集中率较低，且绝大部分的资金都用于去发放流动贷款，所以流动性较为紧张。

在资金紧缺的情况下，正略咨询认为，财务公司要想更好的服务企业主业，创造价值的路径有三。一是通过多种方式促进资金集中，二是结合内外部金融资源赋能成员单位融资需求，三是为成员单位提供全方位的财务顾问服务。

01、通过多种方式促进资金集中

一是要持续加大对于核心系统的投入，不断优化完善公司核心业务系统，实现高度耦合、快捷便利。以信息技术为支撑，不断加强系统建设，完善资金、票据支付结算等服务功能，不断提高服务效率和服务满意度，加快资金周转速度，提高资金使用效率，以数字化信息化促集中。

二是结合业务发展和公司管理的需求，进一步优化现有流程，着力提升业务的便捷性和自动化水平，以效率促集中。

三是瞄准成员单位，通过深化经营与公关，进一步拓展客户资源，争取成员企业与公司更大的合作意愿，实现所有成员企业在财务公司核心业务系统中的开户，令更多资金集中和结算业务转移至财务公司，提升开户水平，保持良好的开户增长态势，以服务促集中。

02、内外部金融资源赋能成员单位融资需求

一是从产业聚焦的角度，信贷资源向集团重点板块和产业倾斜。举例而言，对于基建行业来说，需要承包商提供包括投融资在内一揽子解决方案的大型综合项目越来越多。在此背景下，基建行业财务公司可以建立竞争性磋商机制，提前介入各个项目融资方案设计，增强整体议价能力，自上至下锁定融资边界条件；另一方面，推进贷款利率差异化，按公司资金转移定价相关规定，以基准贷款利率和市场利率为基准，在遵循收益风险匹配、成本收益匹配的原则下，依据企业信用、资金归集度对成员企业内部评级，综合考虑资金成本等因素决定浮动幅度，以保证金融资源向优势领域和优势企业倾斜。

二是从服务成员单位出发，构建项目全周期融资服务。以银团贷款，联合保理和REITs组建三大拳头产品，为成员单位提供项目全周期介入的融资服务，切实解决资金痛点，从而更好地实现服务主业的使命。在项目启动阶段，以银团贷款，撬动更多的外部金融资源，降低融资成本，减少项目初期的融资压力；在项目建设阶段，巩固并扩大联合保理模式，为降低企业集团“两金”占用和资产负债率提供有力支持；在项目运营阶段，不断拓展融资新渠道，通过REITs等新型退出模式，出售有稳定收益的优质资产，及时回笼资金，降低负债。

03、为成员单位提供全方位的财务顾问服务

一是以融资顾问业务为重点，解决成员单位痛点问题。通过发债融资顾问、项目融资顾问服务成员单位。

一方面，担任成员单位发行债券的财务顾问，协助主承销商完成债权融资方案，债券发行方案，债券上市方案的制作及向相关监管部门的材料报送工作。

另一方面，提供项目融资的一揽子金融解决方案。利用自身优势为成员单位制定较为合理的融资方案，加强与外部商业银行的战略合作。

在公司的自营贷款不能完全满足成员单位的资金需求时，成员单位仍需要向外部商业银行融资，但成员单位议价能力因规模不同而不尽相同。随着利率市场化进程的加速推进，存贷利率差两极分化的趋势将更加明显。

对此，财务公司可利用自身优势通过担任融资顾问参与集团融资集中管理，以增强融资议价能力，降低融资成本。

二是以管理顾问业务为亮点，满足“一站式”服务需求。

首先是企业兼并重组顾问。作为收购方财务顾问，策划收购方的经营战略和发展规划，分析并购目标企业的可行性，设计并购方式和交易结构，评估并购对买方的影响，参与交易谈判、设计保障买方权益的机制，策划并购融资方案，交易成功后企业整组、一体化和经营发展等问题提出咨询意见。作为出售方财务顾问，分析潜在买主、寻找买方企业、策划出售方案和销售策略、制订合理售价、组织招标或谈判、编制公司说明备忘录和并购协议、监督协议之执行直至交易完成。

其次是企业混改顾问。财务公司可利用在金融领域的专业优势与市场资源，在成员单位需要以引入战略投资者等方式进行混改时，为成员单位企业提供财务顾问支持。通过充分分析成员单位股东结构、发展规划、资本需求等，财务公司帮助其广泛对接意向投资机构，同时根据市场谈判不断优化融资方案，最终确定战略投资方。助力成员企业成功引入战投，不断深化集团产融协同，助力混改工作落地。

最后是内控管理顾问。一方面，作为企业集团的“内部银行”，财务公司具备极大的信息获取便利，较为全面的掌握内外部宏观环境变化、金融政策趋势以及产业特点这一信息优势；另一方面，财务公司作为非银行金融机构，接受银监会等部门多重的监管，风险防范意识很强，治理结构完善，内控建设较规范和严密。通过为成员单位公司治理和内控建设提供咨询，帮助成员单位完善内控体系，改善各项财务指标，强化风险防范意识，增强整个集团的风险管控能力。