做一个“联结型管理者”

砺石导言

通过在组织中创造员工联结、团队联结和组织联结，“联结型管理者”们不必全方位地满足所有人的需求，也不必成为所有问题的来源，就可以使个体最大限度地发挥潜力，同时提高他们的敬业度和忠诚度。

《联结型管理者》| 来源

如果我们问任何一位管理者：“你应该给员工提供经常性的指导和反馈吗？”得到的必然是肯定回答。为员工的职业发展提供指导，提供关于多种技能的反馈通常被视为管理者工作的重要组成部分。

有明确的证据表明，员工收到关于如何改进的指导意见后会有更好的表现。所以我们也不难理解，为什么许多企业都强调将持续指导和反馈作为绩效管理工具，并要求管理者推行这种方法。“管理者对员工培养工作的参与度”如今并不只是一种期待，也是必须完成的任务和应尽的义务。

当前，企业正面临比以往任何时候都更加频繁的变革和调整的需求，而在可预见的未来，企业为了应对变幻莫测的宏观形势和日新月异的商业形态，进行变革的速度只会越来越快。与此同时，技术创新和管理模式创新正在持续重塑企业的工作流程。

在此背景下，员工工作内容的深度和广度在日益增加，帮助员工为当前和未来所需的技能做好准备变得至关重要。于是，今天管理者除了要应对自己在职责转变过程中感受到的压力，还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。

多数管理者感到分身乏术。他们被要求领导和倡导变革，指导和培养团队，又被要求日常业务经营不受干扰。同时他们也发现，自己专业知识的局限性越来越难以满足员工所需的指导和培养。

如何克服这一挑战？《联结型管理者》一书中提出了一种解决方案。通过在组织中创造三种联结——员工联结、团队联结和组织联结，“联结型管理者”们不必全方位地满足所有人的需求，也不必成为所有问题的来源，就可以使个体最大限度地发挥潜力，同时提高他们的敬业度和忠诚度。

员工联结——通过识别员工独特的发展需求与提供个性化的指导和反馈的方式来与员工建立联结

相较于其他类型的管理者，联结型管理者在培养交流上花费的时间基本是相同的，区别在于时间的分配。联结型管理者会将指导过程中的大部分时间和精力用于与员工建立深厚、丰富且坦率的关系，以准确识别他们的需求、兴趣和职业抱负。在大部分时间里，他们都在积极地聆听和提问，以此建立信任并了解员工的背景。然而，员工联结不仅限于这些内容，还能确保管理者评估一个人是否准备好接受更多的培养，换句话说，就是一个人吸收和执行新的指导和发展目标的能力。

在提供反馈时，联结型管理者会灵活调整他们的指导方式以适应每个人的需求、性格和接受程度。联结型管理者会自问：“这个人准备好接受更多的培养和指导了吗？”他们的反馈会优先提及员工的优势，但在必要的时候也会给出严厉的反馈。联结型管理者善于在确保员工了解自己特长的同时，给予最需要的发展建议。

团队联结——通过创造一种认可且鼓励同侪指导的团队氛围，将员工与同侪联系起来，共同成长

这一联结是为了利用团队中思想、经验和技能的多样性以及培养员工有意识地相互提升。联结型管理者会努力了解打造团队凝聚力的因素，相应地调整管理方法，确保团队成员都朝着同一个方向努力。准确识别员工和团队的激励因素，是营造健康的有助于成长的团队氛围的首要工作之一。

联结型管理者应该鼓励团队中的个体分享独特的观点、背景和经验，并让这些差异成为互相学习、提升绩效、增加创新的源泉。此外，将团队成员之间信息、优势和需求的共享制度化，也有利于员工之间相互促进，从而为团队更高效的学习和发展奠定基础。

组织联结——帮助员工创造向组织内外合适的个体学习或对接的相关机遇，以进行指导和培养

比起为员工创建常规的人际关系网（很多时候是出于分工和责任归属方面的考量），联结型管理者，由于已经准确识别了员工的需求，会更积极地推动建立以技能提升为目的的联结。

当然，员工需要的技能并不总是存在于组织内部。这个问题对小公司的管理者来说尤其常见。但联结型管理者可以尝试将企业同行、技术业务伙伴乃至客户都培养成员工所需的成长联结，而这些外部渠道也同样能从中获益。

联结型管理者不是仅仅将员工与其他同事、同辈或导师配对后便撒手不管，他们要为员工做好准备，以从与组织内外的其他人的联结中获得指导和发展；在联结建立后，他们会与员工一起复盘，确认该联结为员工和团队带来的价值。

不难想象，当一家企业中所有管理者都成为联结型管理者时，整个系统就会更加高效地运行。员工会更加敬业、学得更多、绩效更好。打造联结型公司的好处显而易见，但打造联结型管理者生态系统需要的不仅仅是一个值得传播的好创意，更需要大量管理者切换为联结型思维方式和工作方式。

我们在探索这一转型时不仅需要向已具备联结型管理者素质的管理者或有抱负的管理者寻求帮助，还需要向可以使制度和流程全面落地的人力资源专家和组织领导寻求帮助。

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建设联结型管理者人才库

因为联结型管理者并不常见，很多人会询问如何才能在招聘和选拔过程中识别出联结型管理者。在选拔过程中引入新的声音和新的标准，可以提升招聘到联结型管理者的概率。

（1）在招聘中引入联结型管理者的声音

如今很多候选人都能轻松获取更多的公司或岗位信息，面对自主性更强的雇员，世界各地的公司会花更多精力来塑造和推介雇主品牌，以此来吸引更多的潜在求职者。在我们招揽联结型管理者时，我们需要主动传递信息，让求职者确知自己在加入公司后能够获得的联结型管理经历。

总部位于美国的电脑软件公司财捷集团（Intuit）也采取了很多措施来增强信息传递的有效性。这家公司充分利用现有员工资源，不仅从他们那里获取宣传内容的灵感，而且通过鼓励内部推荐来获取更有针对性的候选人。财捷集团的人才招聘主管决定让业务领导在特定岗位的招聘中拥有更大话语权。

通过和业务主管、多元化的事业合伙人、员工资源小组、数据分析团队和外部合作伙伴进行合作，招聘主管可以绘制出理想候选人的图谱，找到一批非常适合相应岗位的候选人。财捷集团会组织潜在候选人和现有员工进行交流，让他们了解财捷集团的职业发展路径。招聘主管会让现有员工和管理人员参与到交流中，评估候选人的能力强弱、成长潜力以及与公司价值观的匹配程度等。

现有员工因而成为候选人获取信息和了解情况的宝贵资源和渠道。财捷集团这么做可能是为了寻觅不可多得的技术人才，但类似做法在招聘管理人员时肯定也能取得很好的成效，可以为判断候选人是否有成为联结型管理者的特质或潜力提供参考意见。

（2）在候选人中找到联结型品质

通过上述策略，从组织内部、外部吸引和选拔联结型管理者的难度似乎可以降低。但一切并不总是那么顺利。在培养现有管理人员的联结型品质时，你可能需要强调某一系列能力，而从外部招聘联结型管理者时，你可能需要强调另一系列能力。

联结型管理者通常具备以下几个基本特征：对人和创意有好奇心、有应对困难局面的勇气、愿意从不同视角进行学习、坦诚且有自我觉察意识、乐于分享但不盲目分享。之所以要强调这些特质，是因为它们体现了联结型管理的精神，同时可以帮你找出自己团队当前最需要的特质。

以下分享几道面试样题，可以帮助面试官找出联结型人才：

联结型管理者面试样题

行为

请和我分享你没有找主管或正式的导师，而是从同事那里获得建议或指导的一次经历。结果怎么样？（这个问题旨在确定候选人在个人成长中是否重视来自不同视角的建议。）

你是否能举个例子，说明倾听或提问让你获取了某些信息并改变了你的看法？（这个问题测试候选人是否对他人和新想法有好奇心。）

管理员工

请和我聊聊你目前正在管理的团队。员工的动力来自哪里？你如何对此进行挖掘？（这里给出的答案应表明候选人充分了解每一位员工，能够在此基础上塑造大环境。）

当你意识到自己并不具备某位下属需要学习的一项技能时，你是怎么做的？你如何帮助他获取所需指导？（这个问题能够评估候选人对自己的了解程度以及让下属获得最佳成长联结的能力。）

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培养联结型管理者

某家企业高管培训项目负责人接受采访时坦言：

“我们有超过3000名管理者，有些已经在管理岗位上干了15年以上。帮助这些管理人员形成一种全新的、前瞻性的看法是一种巨大的挑战……不能有效提升自己的管理者将很容易和员工以及业务脱节。”

企业在快速转型的过程中，高级管理人员当前所面对的管理情境已经发生了根本性的改变。如今，他们需要管理远程团队、应对不同的工作场景和不同的核心业务以及不断变化的技能环境等，而这仅仅是众多变革的一部分。

有了“过去的经验无法指导未来”的意识与认知，许多企业意识到自己迫切需要一颗新的“北极星”来引导方向——这颗“北极星”是什么呢？

（1）找准“北极星”：卓越管理者培养模式

每一个组织都有其独特之处，需要从不同阶段启动其联结型管理者改进计划。

在一些组织中，管理者往往会不厌其烦地给员工提供大量的指示、指导和反馈。在这种情况下，你应该将联结型管理方式用于改变管理者的时间分配。管理者应该着眼于识别员工需求并保证他们在合适的地方得到合适的发展支持，而不是依靠自身给下属提供所有的反馈和指导。

也有许多组织没有形成很强的指导和反馈文化，管理者往往不会多加干涉，而是倾向于将主动权给予团队，允许下属在实践中学习，自行完成任务。在这种情况下，强调反馈和指导的关键作用以及管理者对此责无旁贷更为重要。即便不是由自己直接提供，他们也有责任帮助员工获得所需的培养和指导。

（2）管理者全情投入

许多在任的管理者并不情愿接受指导或被告知如何进行管理，毕竟他们已经有几十年的管理经验了。大部分组织对管理者培养项目投入了巨大的资源，培养管理者的领导技能和指导方法始终是人力资源部门的首要关切。对管理者来说，坚持参与并完成自己认为毫无用处的培训很令人懊恼，而对组织来说，看到一大笔投资毫无回报时同样如此。

然而有趣的是，我们确实发现了一种方法，能够激励管理者主动学习，并有效提高员工将培训资源应用于工作中的可能性。员工实际上不需要一个所谓的有趣的或良好的学习体验，而是需要从具有明显的“职业适用性”的学习中获益，这使他们运用从培训中学到的经验的可能性提高了一倍。

换句话说，管理者需要看到他们的培训内容与自身长期的职业目标有明确的关联。

因此，当你试图传授联结型管理者模式时，你应当首要阐明这项培训将如何有助于管理者的职业发展。向他们展示员工对公司管理者的整体评价可能是一种虽然直接但有效的震慑策略，可以帮助管理者反思他们当前的行为可能会阻碍以及如何阻碍了他们实现未来业务目标能力的发展。有了这种认知，他们会逐渐开始意识到需要改变自己的管理方式。

（3）使联结型管理者的职业经历多样化

高德纳公司的一项调查发现，联结型管理者往往比其他类型的管理者拥有多样化的职场经历。具体来说包括：

全球化视野；在大型团队中工作的经验；在具有多元文化的团队和远程团队中工作的经验；在由不同业务部门的员工组成的混合团队中工作的经验；负责具有高度挑战性、适合更资深职位的工作；在职业生涯中承担越来越多的责任。

无论你所在的组织强调的是哪方面的多样化工作经验，有一件事是明确的：许多机构内部都有强烈的动机创建一个更加灵活的内部劳动市场。

然而事实是，大部分员工很难意识到或发现组织内不同部门的成长机会。尽管他们明白职业发展不再是线性的，在企业的其他部门可能会有相关的工作机会，但他们往往不知道从哪里开始。许多人会因为无法找到或获取有助于下一个角色或工作的发展机会而感到沮丧。

鉴于此，一些大公司已经开始为员工和管理者提供相应的工具和资源，以帮助他们探讨面向未来的职业计划。组织可以为员工提供职业规划工具，这项工具可以列出做好某项工作所需的技能，包括如何在特定职业路径上发展所需的技能。员工可以利用这些资源来确定未来的职业选择，并按照自己的步调完成培训模块，从而发展他们在未来角色中所需的技能。

提高职业发展路径的可见性是成功的一半，另一半是什么呢？可以让员工与管理者进行关于职业发展的对话，鼓励员工与管理者就其职业发展进行沟通。像下国际象棋一样，通过横向和纵向的人员流动，帮助员工和管理者直观地了解未来的职业发展。

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提高对个体贡献者的要求

员工要有天时地利，并鼓起很大勇气，才能在与管理者的日常交流中提起职业规划。尽管通过调整培训和招聘流程来培养和挖掘更多的联结型管理者十分重要，但也需要考虑到管理关系另一端的隐性参与者——那些并不准备成为联结型管理者但其工作会受到强烈影响的人。

如果管理者成为联结型管理者，那么他们的直接下属会受到怎样的影响呢？你需要个体贡献者做出怎样的改变呢？

尽管我们探讨的许多策略都是针对管理者的，但每个员工也可以做一些事情（以及停止做一些事情）来帮助管理者成为联结型管理者。

思考一下联结型管理者与每位直接下属所建立的双向互惠关系。如果以我们此前对员工联结（对你的直接下属的独特优势、培养领域和目标建立更深入的了解）的强调为前提，那么联结型管理者应该以一种合乎逻辑的方式将部分指导活动移交给他人。

由于公司整体规模通常保持不变，而管理者职权范围却在不断扩大，有能力的个体贡献者或许要等待更长的时间，才能成为团队管理者。在等待的过程中，个体贡献者不应无所事事。他们可以并且应该主动推进自己的事业和个人发展。

如某一位个体贡献者所言：“管理者一直肩负着推动员工职业发展的责任，但现在，个体贡献者意识到管理者将不再是列车的指挥员。如果直接下属想要做什么，他们就要坚持到底。”通常来说，员工应该对获取自己感兴趣的任务或职业发展拥有更大的自主权。

在一个真正的联结型公司中，不仅是管理者要转变为联结型管理者，直接下属也必须一改被动接受反馈和指导的状态，更加积极地关注自身发展需求，寻求个人发展联结，与团队成员共同进步，从而主动地为指导关系做出贡献。人力资源部门和管理者应该明确对个体贡献者的新要求。如果他们不增强意识，这一体系就无法起效。

最后，我们知道一些员工会要求持续的反馈和指导，这多见于职业发展初期的员工和特定的人群。管理者需要为自己将会提供的培养类型定下基调并设定期望值。换句话说，指导方式不会一成不变，它的目的是专门满足他们的需求，并随着彼此之间更深的了解和更多的合作而调整。

今天，在数字技术驱动下，商业创新正走下神坛。商业创新不再是仅限于企业高管或专业团队的高阶工作，企业的普通员工正逐渐成为业务流程变革与创新的倡导者，一线业务主管正逐步成为企业管理创新、制度创新或者业务创新的推动者。

数字经济的浪潮势不可当，企业已成为时代变革的主角，企业各级管理者成为推进数字化转型的中坚力量。构建平台型、联结型组织，成就联结型管理者，秉持“智慧协同、赋能员工、激活组织”的人才管理理念，率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

*本文摘编自《联结型管理者》，作者[美]杰米·罗卡 [美] 莎莉·王尔德，用友网络科技股份有限公司译。中信出版集团，2020年11月。

原标题：《做一个“联结型管理者”》

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