拿什么拯救你，我的“网抑云”员工

原创 王安智 中欧国际工商学院 来自专辑教授干货

最近一段时间，网易云音乐出现的“网抑云”现象引发了不小的争议。由于不少用户在其上发表了一些消极言论，因此有人讽刺该平台是“人均抑郁症”，并逐渐演变成了负面情绪的宣泄口。更令人担忧的是，艾瑞mUser Tracker在2019年的数据显示，有超过60%的网易云音乐用户为“90”后和“95”后——这就意味着，有不少网易云用户是刚进入职场的年轻人，他们或多或少都承受着焦虑和负面情绪的困扰。如果将这样的“丧文化”带到工作中，不仅会影响到员工自身的工作效率和身心健康，严重的话还会影响到企业的运行与发展。对此现象，中欧国际工商学院管理学助理教授王安智从心理学和企业管理的角度给予了深度解读，提供了宝贵建议。

“好压力”还是“坏压力”？

谈论“网抑云”这个概念之前，我们需要先搭建一个理论框架，来看看所谓的负面情绪也就是压力源究竟从何而来。

在较早期的研究中，压力基本上和比较负面或负向的情绪相关，比如说焦虑、抑郁、筋疲力尽的感觉，等等。然而，我们在工作场景中常常又觉得有压力也未尝不是一件好事。试想一下，如果没有压力人怎么会前进呢？因此，在早期的理论中，压力与工作绩效的关系呈“倒U”型曲线，即当你的压力很少或很多时，你的绩效表现都不好，只有在压力适中的时候，你才可以得到激励。

这样的理论看上去很直观，但在后来的研究中却一直找不到直接支持的证据，研究者很难做出这样一条“倒U”型曲线。因此，到了2000年前后，学者又开始把压力源分为好的压力与坏的压力，也就是我们现在常说的挑战型压力和阻碍型压力。

比如，高强度的工作负荷、任务范围的扩张、职位提升等，这些大致会与好的绩效结果连接在一起的压力，我们倾向于认为是挑战型压力；相反，组织中的尔虞我诈、审批流程的繁琐、员工角色模糊以及失业危机等，都可能是相对阻碍的压力源。

挑战性的压力源会跟一些比较好的结果连接在一起。在职场中，面对这种压力的员工往往对工作满意度较高，也比较容易在一家企业中留任；而承受阻碍型压力的员工则刚好相反，他们在职场中的表现相对负面，很容易更换自己的工作。

“网抑云”究竟是怎样的压力？

上文提到的“倒U”型曲线，其实比较像挑战型压力。这种压力源或多或少会带有负向情绪，但在另外一条路径上面，它的动机提升效果很明显。相反，阻碍型压力对工作效率有很明确的负向反应，既增加了负向情绪，又使得员工的动机变得低落，长期来看对提升员工绩效毫无益处。

从这一理论探究下去，研究者渐渐发现：当人遇到压力事件的时候，往往倾向于对自己做一个基本的评估，大概涉及以下三个方面：

1

这个压力的威胁程度到底是大还是小；

2

这里面到底有多少我可以学习的空间；

3

未来收益如何，即我如果挺过这一次，那未来我可以得到多少。

以上三点评估如果都是相对正面的，我们就倾向认为这件事具有挑战型压力，会带来相对正向的动机，从而激励人们去直面问题；如果这三点评估有一个或多个呈现负面，那么这就是一种阻碍型压力，很容易让人产生负面情绪，并且倾向于逃避问题。因此，想要区分挑战型压力和阻碍型压力，其实就是看一个人的“动机增加”大于还是小于他的“情绪耗减”。

如果根据以上的研究理论进行评估，网易云上面的那些言论更像是阻碍型压力源。因为用户在该平台上所表露出的失恋、考研失败或工作不顺等情绪，无论从威胁程度、成长空间还是收益大小等来看，都是偏向阻碍型的那部分，只是说它的来源不一定是工作场景，也可能是来自生活、学习、情感等场景。

小心成为一碰就烂的“草莓族”

无论是年轻人还是中年人，在平时的生活和工作中都会存在一些负面情绪。从临床心理学的理论来看，这些负面情绪如果没有得到很好的疏解，这个人就很可能变成一种外显比较抑郁或是躁动的人。假设我们把发病的基准线定在70%，那么当这些负面情绪或压力累积超过70%时，他就开始会有一些外显的症状出现。

这些“发病”的危险因子或多或少存在于我们身上，但不必为此恐慌，毕竟出现极端情况的只是少数人。对一个健康的人来讲，他也许只有大概5%的发病因子存在于先天的系统当中，在经历了像父母离世、财政危机等很多压力事件后，如果能够将这种负面情绪控制在合理的范围内，就不会出现“发病”的情况。

从这一点来看，压力事件看上去像是一系列偶发事件的集合，有些人会遇到，有些人则不会。但事实是，这里面的评估机制同样重要，一旦发生某一事件，你把它定义为挑战型还是阻碍型，会产生截然不同的结果。从企业管理的角度来看，管理者自然希望把下属激发起来，而不是让他们出现“丧”的状态。

一般来说，容易“丧” 的员工就像一颗定时炸弹、充满不确定性，他们也是我们所说的“草莓族”。由于草莓是一种很娇嫩的水果，外表光鲜亮丽，但往往一碰就会烂掉，所以我们会用这个词汇去形容那些承受不了挫折、没有积极主动性的年轻人，谁也不敢触碰。

遇到“草莓族”员工，可能很多管理者认为只能鼓励他们，而无法给他们提出工作上的要求，只能花时间等待他们重新振作。但现实情况是，一家企业往往没有足够的精力和成本去等待员工获得心理成熟。

“丧”的员工，积极的运动者？

如果带着负面情绪的员工进入工作场景，那么无疑会对企业产生负面的影响。那么，如何将员工的阻碍型压力转换为挑战型压力呢？

我首先用运动与工作来做一个比较。在我们身边其实不难发现，一些在职场中比较“丧”的年轻人，却常常会坚持每周跑步或是去健身房打卡，他们为什么会主动运动呢？我觉得可以从四个方面来解释：

一是环境的复杂性低。相比工作来说，运动的规则更加明确。以网球为例，无论你在中国、美国或是澳大利亚打球，网球场的大小都是固定的，而且规则和打法都很统一；但在工作中，环境的复杂性很高，你需要面对各种各样的工作场景和不确定性。

二是任务的目的性单一。在网球比赛中，小到一些公开赛，大到大师赛和大满贯赛事，你的目的都很简单——就是闯关，去赢得比赛；可是，工作当中大家对于任务的目的常常存在分歧，即便是同一件事情也需要满足不同的目的。

三是任务的重复性高。很显然，运动的重复性比工作更高。网球每一次训练、每一次比赛其实都是在不断地重复，像网球名家纳达尔已经拿到了12次法网冠军，他的任务重复性就非常高，我们甚至用这种重复性来判断他的成功。

四是任务的内容具体。从认知属性来讲，工作比较抽象，运动比较具体，这也是为什么运动比较容易持之以恒。当然，我们也会在运动中遭遇挫折，但因为目标清晰、内容具体，我们只要想办法突破这个关卡就可以继续下去。相反，在抽象的工作中，我们往往对于眼前的问题十分迷茫，因此也就没有了解决问题的动力。

其实在运动场景中，普通人更倾向于将压力事件看作是挑战型压力。所以，你会看到很多企业会以运动的形式来为员工做团建，中欧EMBA设有专门的戈壁行动领导力课程，高管培训课程会带学员去开赛艇，学生们也会自发组织跑团等运动协会。

当你去做这些事的时候，就进入了一个相对来说环境单纯、简单重复性高，但规则非常明确的场景，在这种场景里你更容易将阻碍型压力变为挑战型压力，让工作的属性向更为正面的方向倾斜。

事情越具体，威胁程度就越低

在具体的工作场景中，管理者往往会直接给下属一个项目，由他来完成，管理者对最终结果进行考核。比如运营微博，上司对员工考核的标准往往是每一条内容的阅读量或流量，但管理者通常并不关心从传达到最终考核这中间的过程。在此情况之下，如果这项工作相对来说比较抽象和复杂，对于标准和规则容易产生分歧，并且也没有什么重复性，员工就容易陷入负面情绪之中。

很多时候，我们之所以会把事情往阻碍性的方向想，就是因为受到的威胁程度很大。就像上文所提到的微博运营，如果到最后一刻考核失败，员工可能就会面临被解雇的风险，这就是彻头彻尾的阻碍性压力。那么，作为员工，有没有办法改变这件事情呢？

办法当然有，就是我们前面所说的用对待运动的方式。比如，我们可以在这些长期的工作中切分出不同的具体阶段，并且为每一个阶段设定一个小目标。当你把这个目标区分出来之后，“不到最后一刻就不许失败”的观念就不攻自破了。即使最终的结果依旧有遗憾，但你的领导可以很明确地看到你在每个阶段的努力和成长，而你自己看待这个项目的角度也会和以前完全不同——你将这件事变得越具体，这件事在你的评估系统中威胁程度就会越小，相应地，你就更倾向于将事情朝着挑战型的方向去看待。

从领导者和管理者的角度来看，除了给予员工鼓励和关怀之外，你还需要做的是如何引导他们朝更加积极正面的方向思索。就拿游泳来说，我的蛙泳水平还不错，但当有人问我如何才能游得快、换气少时，我却说不出个所以然来。后来，一位教练的一句话解开了我多年的谜团，他说：“你踢腿的时候眼睛看池底了吗？”这句话的含义是，你的身体是否与泳池平行，如果没有平行自然会影响你的游泳效率。

由此可见，最会游泳的人不一定会教游泳，最会打球的人不一定会成为名帅。很厉害的教练通常就是帮你把这件事情在认知属性上变得非常具体，可以不断重复，可以把复杂的环境简单化，然后让你为一个个单一目标而努力。

因此，管理者同样要让员工将工作具体化、明确化和简单化。当员工达成第一个小目标后，你再给他第二个目标，并让他在一个重复的过程中完成第二阶段，然后再完成第三阶段……在此期间，如果员工遭遇到明显的挫折和失败，管理者可以及时介入提供帮助，这样从整体来看员工依然可以取得不错的绩效。

让自己变得更好

是人生的责任之一

帮助员工进行工作任务的拆分，其实也是管理者从筛选型思维朝培育型思维的过渡。过去，企业享受着人口红利，整个劳动力市场源源不断地输送着人才，掌握主动权的企业只需要挑选出最优秀的人才就可以了；但随着生育率的下降，未来我们可能没有了如此丰富的人力资源，而年轻人也不再像过去那样埋头苦干，他们有着自己的想法。

也许到了某一个时刻，供求关系的变化会让企业主流的人才选拔模式不再是筛选性，而是培育性。管理者需要看到人才正向光明的一面，并积极引导和培养这些年轻人。实际上，中国企业就很适合培育型思维。

如果是在西方场景下，领导教下属可能还没有那么直接；但在东方场景中，我们认为华人领导先天地站在一个比较明确的权力位置上，他拥有足够的资源和丰富的经验，指导员工自然是理所当然的。但是，如何正确地引导下属还是一个有待探索的问题，因为教授方法很重要。

当然，中国的企业家天然地具有责任感。我与中欧李秀娟教授有一个正在进行当中的研究，其内容主要是访谈100位高管。我们发现，高管分享的内容大概八成以上都与经历过的挫折有关，而华人思维在解决问题时起到了重要作用，他们都拥有偏向自我精进，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志”的儒家思想。

从这些思想中不难发现，无论你是年轻人或是中年人，每个人都可以不断地提升和改变自我，而人生在世的责任之一，就是想办法让自己变得更好。为此，我们应该不断磨炼自己，让自己在未来可以变成一个更好的人，而不是沉浸在自怨自艾的情绪里。

王安智教授漫画作品

原标题：《拿什么拯救你，我的“网抑云”员工》

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