博集天卷20周年：一家书企与它经历的时代

原创 杨帆 出版人杂志

2011年的某一天，博集天卷创始人之一黄隽青与企业家冯仑谈书稿。在这部后来以《理想丰满》为名行销海内的随笔开篇，冯仑写道：自清末以降的中国，无论是官助商办、洋人买办、海归创业还是草根生长，任何一种民营企业都鲜有活过二十年的案例。

那一年，冯仑创立的万通刚刚盛大庆祝了自己的20岁生日。“当时坐在他的办公室里，我就很羡慕，也在掐着指头算，博集天卷什么时候满二十年？我们能不能活到第二十年？”黄隽青回忆道。

每一个创业者都会对企业的未来心怀憧憬，而与冯仑口中的“丰满”相比，博集天卷创业之初的现实远比理想“骨感”。这个故事更像微缩版的《中国合伙人》——2002年，当黄隽青、刘洪和王勇三位“六零后”创始人租下一间民宅，淘来一张瘸腿的二手办公桌重操旧业，“活下去”就是他们脑子里最丰满的理想。

20年前，黄隽青（中）、刘洪（右）、王勇（左）三人搭伙创业，博集天卷由此诞生

博集三位创始人的经历在出版行业并不典型，却是改革开放和互联网浪潮中“六零后”创业者的缩影：80年代末，三个人几乎同时从大学毕业后进入了出版社，又在互联网兴起的世纪之交选择了“下海”拥抱新浪潮。再后来，互联网的泡沫破了，他们决定搭伙“自救”，重新拾起了做书的老本行。

短短几年间，从厅局级出版社的管理者、骨干变成白手起家的创业者，三个人还没来得及品味失落，就先感受到了来自生存的巨大压力。在上世纪末，民营出版经历了一段无拘无束、野蛮生长的“黄金时代”，但对于新世纪入局的2.0一代民营出版人而言，躺着挣钱的年景已经一去不返了，随着“青铜时代”的到来，竞争开始被摆上台面，“活下去”和公司化，成为了博集最初最大的挑战。

成为一家公司，而非一个作坊——这并不仅仅是博集的选择，也同样是一个时代的选择。2002年，原国家新闻出版署出台新规，允许民营资本注册图书策划公司，从“二渠道”“书商”到“民营出版人”，一批有志于此的创业者终获“名分”，开始在这条全新的赛道上竞逐。

应运而生的博集天卷或许并没有预想到，政策也会在未来二十年间持续影响公司的未来。2009年，原国家新闻出版总署颁布了关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见，将民营书业企业定性为新兴生产力重要组成部分。与此同时，众多国有大型出版集团也走上了上市的道路。国有出版的产业化或直接、或间接地促进了民营书业的资本化，随着国有出版集团频频递出橄榄枝，包括博集天卷在内的多家企业都在这一时间节点面临着抉择。

当时的博集天卷已经走出了筚路蓝缕的初创期，做出了诸如《杜拉拉升职记》等一批在全国市场影响深远的产品，成为了民营书业中炙手可热的“炸子鸡”。也正是从这时起，博集天卷与中南传媒开始了长达四年的漫长“恋爱”。直到2013年，双方“结成正果”，中南传媒成为博集天卷的大股东，占有后者51%的股份。

这次联姻也促使博集进入了一个高速发展的阶段，随后七八年间，博集的规模和利润每年都以两位数的速度快速增长。湖南出版投资控股集团党委书记、董事长，中南传媒董事长彭玻在给博集天卷的贺词中将后者定义为中国出版的领军企业。他表示， 2013年与中南传媒联姻以来，博集策划出版了一大批畅销精品，在巩固头部领军公司地位的同时，也为中南传媒、为湖南出版抢占了市场，赢得了口碑，“成为国有与民营合作最成功的样本。”

“这个‘最’字，博集是担得起的。”刘洪如是说，“而我觉得，之所以中南传媒与博集能够形成这样一个样本，主要原因是中南传媒在合作中表现出的包容性。对于博集多年来形成的这套文化与管理制度，中南传媒给予了高度认可，而且一直强调要保留。这与博集其实是天然吻合的。博集的气质就是包容——我们要合作、要共赢、要共享。”

在经历了多年的快速发展之后，伴随着近几年短视频内容的崛起和渠道的进一步分化，如今这个成功的样本也在重新审视自身。虽然身为“六零后”，但博集的“三驾马车”仍然正在开拓着自己的知识领域。黄隽青一度把目光投向了IP，并促使博集成为出版业内最早试水影视的机构之一；刘洪带领编辑团队向科普新知、童书等领域不断拓展内容边界，让博集越来越年轻化；王勇则带领博集新媒探索着一家图书公司在内容多样化上的可能性。

“博集的内部架构、管理制度、企业文化，一直是与时俱进的。”王勇表示，“我们在不断回顾，也在不断创新，去适应60后、70后、80后、90后到如今00后的需求，来保证这家企业能够在风风雨雨里面不断地锤炼自己、焕新自己、发展自己。”

走过中国民营书业公司化、资本化的完整里程，博集知道，下一个大时代正在不远的前方，等待这家20岁的“老公司”前去挑战。

博集天卷过去的20年靠什么取得成功？下一个20年又将如何看待业态的变化？面对《出版人》杂志记者，博集天卷的“三驾马车”少见地一齐出镜，给出了他们思考20年后得出的结论。

01

《出版人》：在出版业内，每个公司都有自己独特的基因和核心竞争力，那么，20年来，让博集一步步发展壮大成为头部图书公司的最重要的东西是什么？

黄隽青：坦白说，我们最初做这个公司的时候，没想到它能生存到20年。今年博集已经20岁了，而且未来它还会活得更久，会裂变出更多的企业。现在回想，之所以能把这件事做成，最重要的是因为博集有一种态度。换句话说，我们并没有刻意要把这家公司做成怎么样，而是凭着一种初衷在做这件事，这个初衷就是对出版的尊重。也许有人会说，博集的核心竞争力在于坚实的资本保障、在于对畅销作品的挖掘与维护等等，但我始终觉得这种尊重的态度才是博集的底色和本源。

和我年龄相仿的出版人可能都有体会：上世纪末到本世纪初，出版业在整个文化行业的地位还是比较重要的，扮演着引领者的角色。而最近十多年来，随着各种新媒体新技术的到来，无论是从用户的需求上，还是从人们获取信息和知识的方式上，出版都似乎显得不那么重要了。但我始终认为，越是在这种时候，博集尊重出版的态度就显得格外重要。

从2002年到今天，中国的民营书业经历了几个阶段，从公司化到资本化。我们也看到一些公司在其中的某个阶段，或许因为资本的要求，或许因为市场的变化而放下图书，去追逐别的东西了。很幸运的是，博集在这20年中、在每一个选择的节点上都非常尊重这个行业的规律，也抱着一种很认真的态度在做出版。我们始终希望按照这个行业本来的积累和价值创造的规律去做事情：面对一本新书，不论它能卖100万册还是5000册，我们的态度都是不变的。

刘洪：和兄弟公司相比，博集在精神气质上确实有些不一样的地方。这里面有客观的原因，但一些主观的、自我认知上的原因可能起到了更关键的作用。

我们知道，很多文化公司的老板都超强，从上到下一手抓，创意也是他，选题也是他，作者资源也是他，甚至设计都是他说了算。而我们三个人对自己有一个基本认知——我们中的每一个人都不是全能的，所以我们需要协作起来一起做这个事，这是第一个主观原因。

第二个原因我觉得更重要：我们到底想做一件什么样的事？想办一个什么样的企业？是想自己玩一玩、做一个兄弟合伙似的作坊，还是要做一个更加开放、更加包容、更加有创造力的公司？从诞生的时候起，博集想要的就是后者。

因为有了这个认知，所以我们做了一个粗略的分工。这里所谓的分工并不是九龙治水、各管一摊，而是相互交叉的，它也造成了一个公司的文化基因，就是开放和共享。

为什么博集的编辑在业界还挺有名气的？因为我们确实是把所有的资源、所有的平台都向所有的员工开放。博集没有明星老板，但是有一大批明星编辑。博集编辑的自信心、调度资源、把控场面的能力在业内赫赫有名，但不是每个人天生都如此，更多是来自公司文化的浸淫。我想这可能是我们这个企业能走到今天这一步最重要的基因。

王勇：我们在新员工培训时，员工手册上写得非常清楚，博集天卷之所以能成为博集天卷，首先在于我们的使命，在于我们认为自己要做成什么样的一个企业。博集是一个特别会赚钱的、只为了盈利而存在的企业吗？还是说把我们的这种公司化行为可以和某种使命感结合起来，让博集能够对社会发展、对读者、对员工、对合作伙伴都有一定的贡献，与整个出版行业一起共同发展？

博集想要的当然不只有前者。所以在在成立之初，我们三个人就有共识，首先博集不能是一家私人企业。要知道在20年前，大家可能看到很多书商都是那种书包背起来就走、门一关就不在了的状态。我们从一开始就希望把它做成一个真正符合商业规律的、符合政策管控要求的、符合社会发展方向的公司。虽然当时还没有“公众公司”这种概念，《公司法》也没出台，但是我们从一开始就把它设计成一个良性的、均衡的企业。

另外一方面，博集的内部架构、管理制度、企业文化，一直是与时俱进的。我们在不断回顾，也在不断创新，去适应60后、70后、80后、90后到如今00后的需求，来保证这家企业能够在风风雨雨里面不断地锤炼自己、焕新自己、发展自己，这一点很不容易。

02

《出版人》：出版是内容、创意行业，创始人的兴趣、性格和管理方式很重要，一般也都对企业有着极深的影响。与业内其他公司不太同的是，博集有三位创始人，多年来一直如稳固的三角形支点支撑着博集的发展。多位创始人的存在给博集带来了怎样显著的特点？创始人之间又是如何将一份默契保持了二十年之久？

黄隽青：这就要从我们三人搭伙的时候说起了。三个人能合在一块儿，一开始是因缘际会——我们三个人年龄是一样的，前十几年的经历也大致一样，都是大学毕业以后分到了国家的出版单位，然后一步一步从编辑做到管理岗位，积累了一定的行业经验。

2000年前后，我们三个人30多岁，懵懵懂懂地觉得互联网好像是未来的一个方向，于是都离开了体制去拥抱了所谓的互联网。随后，赶上互联网泡沫破了，原本的公司开不下去了。那怎么办呢？只有抱团取暖回到出版业，为了生存再捡起之前的饭碗。在漫长的20年的共处中，我也深切感受到，这个“铁三角”可能确实像大家所说的那样，是一种稳定的关系。比如说在做事逻辑上，我们三个人确实表现出了三角的稳定性，这也保证了博集一路走得非常稳健。在同样一件事上，有人想冒进的时候，别人可能会拽你一把，大家可以商量一下；有的人想保守的时候，别人可能说这个时候应该努努力。因为有这些声音在，20年来，各种机会我们基本都把握住了，公司在财务上也一直非常健康。

当然在公司的日常经营管理中，我们三个人不可能没有分歧，在具体的事情上有过很多争吵。我们三人之间有很清晰的规则：第一就是没有所谓的第三方，没有亲戚朋友干扰我们的决策，都是相对单纯，完全是从自己的发心、主张和见解来出发。第二是要学会妥协。我觉得妥协是一个公司在具体经营上很核心的东西。当你一意孤行要去做一件事情，而别人不同意的时候，你就必须学会妥协，否则这个集体、这个架构、这个组织就会出问题。我们看到太多的企业因为理念出现了分歧，最后导致失败的结果。在博集这20年里，我们三个人最大的成长，就是学会了妥协。

《出版人》：与中南传媒的“联姻”，是近10年博集身上很独特的一面。这段“先恋爱，后结婚”的“国民合作”是如何最终达成的？如今回看，如何评价这场合作成功背后的原因和给双方带来的价值？

黄隽青：博集天卷跟中南传媒实际上是从2010年开始正式有了资本层面的合作，后来在中南传媒于2011年完成上市后，我们又经历了两年的“相互考察”，直到2013年中南传媒正式控股。

在那段时期，不独博集天卷，有很多民营公司都选择了跟国有合作，有一些公司还存在，也有一些因为各种各样的原因最终分手。那么为什么在这些合作中博集和中南能一直走到今天，而且看起来越来越好？

这里首先应该肯定的是中南传媒的信任。控股九年来，中南传媒非常遵守事先跟我们做好的约定，关于经营权、财务权、审稿权以及一系列的合作，中南传媒在符合政策要求的前提下，始终站在博集的角度，为博集的发展着想。作为大股东，中南传媒在这方面做得非常够格，这也保证了博集到今天始终在出版业内相对领先的地位。

2010年12月1日，中南传媒与博集天卷签署合作框架协议，开启了中国书业的一段佳话

虽然从所有权意义上来说博集已经是一家国有控股企业，但是外界还总是把我们当作民营图书公司来看待，而中南传媒对此也并不反感。中南传媒的历任领导也从来没有反对我们把自己当作一个民营图书公司来运营。中南传媒旗下有自己的出版社，还有庞大的新华书店，那博集能给中南带来什么？民营企业开拓进取的创新文化，灵活敏捷的管理机制，中南传媒要的是这些。如果把这个东西搞没了，那收购就没有意义了。一些国企跟民企合作不愉快，往往都是在这件事情上出了问题。

当然，我也必须肯定整个博集团队对规则的尊重。在跟中南传媒合作漫长的十几年中，我们签了好几次约，有股权协议，有经营管理协议，还有奖励机制的协议……在每次签约前都会有各种争吵，但签约后，大家都非常尊重规则和约定。这可能也跟我们三个创始人的性格和经历有关，跟我们创业前曾在国有体系中工作过十几年有关系。在沟通中，出现分歧，问题都会摆在桌面上解决，没有桌底下的东西，坦坦荡荡，保证了合作的持续性。

03

《出版人》：超级畅销书一直是博集最具代表性的符号。如今，博集如何看待头部产品之于公司的意义？

刘洪：过去五到十年间，大家普遍觉得畅销书不好做了，但是对于图书公司来讲，其实所谓的“二八法则”正在变得更加突出。我们做过一个分析，博集天卷头部20%产品，在年景好的时候占比就高，年景不好的时候占比就低，这就说明头部品种跟一家出版公司的经营质量是密切相关的。畅销书仍然是博集天卷乃至任何一家大众出版公司安身立命的东西。

但是我们也必须看到，畅销书的内在逻辑正在发生变化。第一个变化在于，畅销书的品种越来越趋向于保守，很少有新书能够挤进年度的前10名，可能前100名里新书都数得过来。畅销书的时间周期正在变长，开始向长销转化。

当然还有另一种类型，可能行业会用一个不太高级的词去形容：“快消品”。实际上每一年都会有非常有影响的书面世，只不过它们很少能够流到所谓的经典池子里头去。做出版的都不愿意承认自己的书是“快消品”，但不得不承认博集在这个领域更擅长，也更用心。我觉得这跟博集的起点是有关系的。

张嘉佳在《从你的全世界路过》签售会上。这部作品也成为博集天卷打造爆款畅销书的典型案例

如果一家出版社的历史足够长，它必然会留下一批东西来，比方说我有一本《围城》，可能几十年里它都会扮演印钞机的角色。博集没有这样的资源，所以公司从创立之初就非常喜欢抓热点，博集的畅销书很少有那种一看就知道能成功的产品，都是一本本做出来的。不管是《杜拉拉升职记》《不抱怨的世界》《正能量》《从你的全世界路过》，第一眼看上去都不像以后会销到100万甚至几百万册的书。过去，这是博集的核心能力之一。

但如今热点越来越难抓，热点的切换也越来越快，除了快，现在还要加一个“乱”。你很难摸到市场的脉搏，所以在当下，无论是一名编辑个人的能力，还是一个公司的产品覆盖面，都必须足够宽广，只有这样，当风来的时候你才能够飞得起来。

所以今天的博集在产品的结构上也在进行调整。对于经典池子，我们要更加留意，要有人专门去盯着，不能因为这些书窗口期很短、封闭期很长就放弃。另一方面，我们也不会放弃自己的强项，我们要通过编辑的眼光，通过编辑、营销、销售的协力，把一本 1万册、5万册签的书销到100万册，这才是让博集感到自豪的能力。

王勇：畅销书对博集很重要，正是因为有了畅销书，才塑造了今天的博集。从历史发展的角度看，《杜拉拉升职记》是博集第一个标志性的产品。而张嘉佳的《从你的全世界路过》到《云边有个小卖部》《天堂旅行团》则奠定了博集天卷在畅销书江湖的地位。

《杜拉拉升职记》博集一共做了4本，前两本都卖过了百万册。它的意义在于开创了一种概念先行，用概念吸引眼球、带动舆论，进而把产品做起来的营销方式。《杜拉拉升职记》卖得最火的日子，公司每天上午不上班先开会，开会内容就是昨天销量怎么样，那时候没有什么大数据，就是从作者、从编辑、从客户、从营销渠道身上收集反馈，然后不断地去完善，最终实现了我们自己都感到震惊的成果。

张嘉佳的作品也是一样。2020年初，疫情突然袭来，大家要么没法去上班，要么回不去家。现在的年轻人没经历过这种情况，迫切需要心理慰藉。而《云边有个小卖部》中的疗愈力量，包括家庭的温暖、爱情的甜美，不屈不挠的奋斗等等，就在这些时刻爆发了巨大的力量。

从我们三个人的志趣而言，这些书或许都不是我们的最爱，但它们也在促使我们重新审视自身，让我们真正意识到做书不仅能赚钱，而且能产生影响力，能够对社会、对读者产生各种各样的影响。

博集有几十本销量过百万册的畅销书，但奠定我们的行业地位和企业风格的，恰恰是这些作品，也正是它们锤炼了我们公司内部的生产力。

《出版人》：短视频时代的到来，是否正在给博集带来全新的挑战？在这种环境下，博集过去仰仗的策划编辑是否依然需要扮演核心角色？发行、营销等岗位是否需要重新定位？

黄隽青：挑战已经到来。最直观的表现是，内容和营销已经不再继续像以前那样维持两张皮的状态。

以前做产品宣发，到报纸上包个整版，在分众传媒上投个广告，能换来多少产品的销售，是很模糊的。但进入短视频时代之后，流量和销售之间的关系就是直给，这也对内容行业提出了更高的要求。

原来策划编辑策划好内容就好，他可以完全不懂渠道；原来做渠道的人，也可以不懂内容，但现在不行，因此我们要调整，关于策划编辑的定位、关于销售人员的定位，我们都需要所谓复合型的人才。

这对于出版业会是一个颠覆性的变化。就像诺基亚被苹果替代一样，过去最成功的到最后反而死得最惨，谁的历史最辉煌，在新生事物诞生时，谁的包袱就最沉重。我觉得这是一个历史的循环。博集从初期就非常重视渠道，我们的渠道建设一直做得很好，但随着这两年来新的渠道涌现，我们明显感觉到自身在这方面有落后。

东方甄选CEO孙东旭和主播董宇辉推荐博集天卷出品的《在岁月中远行》

对此我们一直在思考，这两年也做了一些布局，比如在销售部成立了短视频分销部门；招揽一些人才，要求编辑去拥抱新的渠道和新的内容。2010年以后，在微博、微信盛行的时代，博集抓住了很多优秀的作者，也成就了一批畅销作品。现在抖音、快手成了最热闹的平台，成了年轻人消费的主要场景，这个风口，我们就没有一些同行抓得好。这跟我们以前的包袱有关，我们意识觉醒得相对慢了。

现在，我们更多地要求从组织架构保障，从经营策略和奖励激励上，都去做一些新的调整，成立一些新的部门，去做一些战略性的投入。我们这两年除了核心的策划编辑，扩充得最多的就是新技术领域中的各种人才。虽然整个书业不景气，但我们的团队规模是一直在扩张的。

04

《出版人》：2012年，博集新媒正式成立，受到行业的普遍关注。博集如何理解新媒体的“新”字？新媒体对于博集来说，是现有产品销售的工具，还是存在孕育新产品的可能性？

王勇：博集也好，新媒也好，都是知识传承的不同方式。技术的进步远远大于我们的预期和理解，甚至快于我们的认知程度。但我始终认为，知识传承的核心是内容传承，只是表达方式不一样。

博集新媒现在主要做电子书和知识付费产品，做作者和公司的IP运营，并通过IP的延伸来应对新的技术变化，来满足消费者新的需求变化，实现更多的商业可能。博集更聚焦图书出版，它的产业链、供应链，包括企业文化和核心竞争力都在图书上，而新媒作为一个新企业来讲没有太多的负担，就可以轻装上阵，为博集探索更多的可能性。

具体的产品上，新媒不仅有电子书、音频、课程，甚至还有依托养生图书IP开发的食品，这两年也在做剧本杀，已有项目上线。过去的2020年和2021年，博集新媒每年的净利润也都超过了千万，在探索新未来的同时，也活跃了整个博集业态的氛围。

《出版人》：博集始终存在成为一家内容服务机构的愿景。这一愿景是如何产生的？经过了IP大潮的洗礼，博集如今如何看待自身在图书之外的内容领域积累的经验和存在的潜力？

黄隽青：博集不想做一家单一的出版商，而是要做一个内容服务商或者内容发起的源头，这个方向肯定没错。

当然内容服务商也不简简单单就是影视剧、电子书、公众号或者短视频，我觉得这个愿景还可以外延扩展得更多更广，因为内容是方方面面都需要的。图书是博集赖以生存的看家本领，里头的门道我们最了解，所以坚守出版主业仍然是我们最重要的生存发展根基。但如今不得不面临的问题是出版的日渐式微，市场前景并不乐观。资本市场对传统出版业是低估的，市盈率和行业的盈利能力并不匹配。未来，出版业受到的冲击会更大，如果单纯为了读书而做书，市场只会越来越小。

博集坚持做出版，是因为我们经过了20年的积累，储备了大量专业人才，有深厚的内容积淀，有成熟的渠道，这些都是我们的优势。在2015年前后，趁着IP领域的热闹，博集也尝试去开了一些分支，这里头有经验也有教训，有成绩也有不足，但我觉得方向是没有错的，只是在具体的路径设计，如何快速进入一个陌生的领域，还需要更多的时间和经验。

这两年博集也在尝试谋求一些资本化的新路，我也对一些投资商讲，未来，如果博集的图书营收能跟因内容而产生的营收做到“五五开”，作为一家文化企业来说，可能是更安全、更稳健的一个状态。

《出版人》：在这样一种环境下，您现在对书业和博集的未来是否乐观？

黄隽青：我可能是一个既不乐观也不悲观的状况。预测未来往往会被打脸，就像我们十几年前老是预测纸书5年就消亡、10年就消亡，现在它不也一样活得好好的。如今大家都说市场在下行，但几家头部公司日子过得都还不错，也没有哪家公司像别的行业的企业一样，一夜之间就没了。不过，我对未来始终不乐观，我总觉得出版的消失可能就是一瞬间。我们这个行业确实被新的技术、新的阅读方式影响，核心的知识获取渠道正在发生迁移。有购买力、有消费力的一批年轻人，已经不再通过纸书获取知识和信息，这是出版人必须面对的事实，所以我们不应该太乐观。

我在博集已经工作了20年了，如果算上之前的履历，做出版的时间还要翻一倍。在这个行业里，有这么多可爱的员工、可爱的编辑，在如此多新内容新事物的诱惑下，仍然执着地喜欢做书这件事儿，我觉得非常难能可贵。从这个意义上来说，我又很乐观。

而回到博集自身，相对于成长，我更希望它能一直存在。我有这样一个愿望，可能再过20年，我已经不在这个公司工作了，甚至连股东都不是了，但是我记得这个公司是我和伙伴一起创始的，是我们用20年的时间一手一脚把它做起来的。未来不论这家公司做大还是做小，只要它能继续围绕内容这个核心生存下去，对我们来说就是最大的幸福。

END

出版人原创文章

原标题：《博集天卷20周年：一家书企与它经历的时代》

阅读原文